【正文】 已經(jīng)在拜訪的路線，終端表現(xiàn)的好壞完全取決于主管的檢核力度。如果員工表現(xiàn)太差，大區(qū)經(jīng)理會追究分公司/辦事處經(jīng)理人員選拔及培訓不力的責任； ● 商超是飲料冬季銷售的主渠道，各競爭廠家紛紛加大業(yè)務促銷及理貨的人力投入，而該公司在商超的人力明顯不足，業(yè)務代表超負荷工作仍不能維持正常的物流、理貨工作。 主管圖省事，不要求業(yè)務人員每天下班回公司報到述職、填報表，結果更縱容了業(yè)代脫崗、早退、曠工等行為； …… 外埠分支業(yè)務機構的運作具有相當大的獨立性，分公司/辦事處經(jīng)理的管理能力很大程度上決定著整個團隊的效率和市場的成敗。為防止各級業(yè)務員借此機會沖銷量（找批發(fā)商以4送1的政策大量壓貨）或侵吞促銷利益（將正常銷量報成促銷銷量借機侵吞贈品）。 通過培訓使每位分支機構負責人清楚：“在我所管轄的區(qū)域，商超渠道我要攻打的目標店是哪些？在每一個店內(nèi)我要做到怎樣的終端效果？”； 大區(qū)經(jīng)理巡檢分支機構： 252。企業(yè)能否把握這一新生業(yè)態(tài)。 指標二：重點渠道終端表現(xiàn)（如商超） 檢核內(nèi)容： 商超客戶資料的建立 中小商超建明細：包括客戶名稱、地址、電話、聯(lián)系人、性質、信用額度、信用期限等；大商超建檔案：在以上基礎資料之外還要注明客戶關鍵人物（采購經(jīng)理、店面經(jīng)理、柜組長、庫管等）的聯(lián)系方法、職權大小以致性格特征、店方的庫存面積、營業(yè)面積、常規(guī)“三費”標準以及和本公司的合作歷史、付款歷史記錄等；大中小商超一律建立地略圖和花名冊，方便檢核； 終端表現(xiàn)：全品項供貨、明碼標價、合理庫存量、整潔標準的陳列、盡可能多（相對于付出同等買位費的競品）的排面和堆頭、導購/促銷人員的管理（按時出勤、工作態(tài)度、服裝、工作技能等） 意義說明： 商超渠道有以下特點： ● 看看數(shù)字是否前后矛盾；如：當日客戶銷售記錄卡反映的銷量總和=業(yè)代日報表的當日總成交量；當日客戶銷量記錄卡上客戶進貨量分品項之和=業(yè)代每日銷量明細反映的分品項銷量；當日客戶銷售記錄卡記錄的拜訪客戶數(shù)=業(yè)代日報表反映的拜訪客戶數(shù)；當日客戶銷售記錄卡上各個客戶的進貨獎勵之和=業(yè)代日報表和業(yè)代銷量明細反映的贈品情況；……大區(qū)經(jīng)理如果充分熟悉這些表單用途，掌握各表單之間的數(shù)字對應關系，不妨坐下來抽查一下各業(yè)代的表單，認真算算看有無自相矛盾的數(shù)字。而推行必要的分支機構的業(yè)務運作指引和標準化的表單管理制度，命令各分公司、辦事處負責人嚴格復制，認真落實，勤力檢查，在此基礎上再發(fā)揮各自的創(chuàng)造力，才能使分支機構的管理標準化、規(guī)范化，從而降低企業(yè)對遠程業(yè)務分支機構不可控的經(jīng)營風險。 巡檢的目的是什么？ 216。 保持總公司與業(yè)務分支機構的密切關聯(lián)； 216。 現(xiàn)象A： 領導視察前幾天，早已有正?；虿徽５那缹⑾⑼嘎断氯?，將受檢的辦事處、分公司進入高度戰(zhàn)備狀態(tài)：突擊鋪貨，捏造假數(shù)據(jù)，補填管理表單，做足表面文章。 大區(qū)經(jīng)理看到的市場現(xiàn)象都是臨時突擊、粉飾太平的結果，根本不能發(fā)現(xiàn)真實問題所在； ●如：客戶銷售記錄卡：建立每一個客戶的客戶檔案卡，每次拜訪時填上客戶進貨、贈品情況乃至到訪時間、客訴處理。 表單管理的執(zhí)行力度完全取決于各層主管的勤力檢核，基層主管做到每天檢核業(yè)代的表單填報是否及時完整，不定期進行線路實地復查，落實表單數(shù)字的可信度，是表單管理不淪為形式的前提；檢核方法： 1) 確認分支機構負責人了解總公司管理層的態(tài)度：252。 大區(qū)經(jīng)理自己應該充分熟悉這一套表單管理體系，并對常見的捏造假表單應付檢查的方法有一定的了解，掌握一定的識破假表單的技巧；如：252。 既有批發(fā)市場價格便宜的優(yōu)點，又有百貨大廈購物環(huán)境良好、產(chǎn)品質量、售后服務有保證的優(yōu)勢； ● 辦事處外圍設經(jīng)銷商區(qū)域 √ 管控的方法除了要求有贈品禮品消耗明細記錄、憑證（如超市小票、店方出據(jù)的證明等）以及相關人員簽字之外，在分支機構的不定期巡檢過程中，實地復查“上一次促銷”有否落實，也是一個有力的方法。 然而現(xiàn)實工作中，分公司經(jīng)理總是向總部喊人手不夠，要求擴編，深究一下現(xiàn)有的人員沒有充分利用？提高效率？ 有分公司經(jīng)理虛報員工名額、吃空餉的現(xiàn)象，也有員工招聘把關不嚴，培訓不力造成整個業(yè)務隊伍素質差的現(xiàn)象，更常見的還是由于人員分配不合理造成“窩工”。 公開培訓，讓每一位分公司經(jīng)理/辦事處主任知道： ●一個經(jīng)銷商的選擇是否合適，往往事關一個地區(qū)市場的成敗。 經(jīng)銷商目前的主動出貨量與公司業(yè)代訂單量的比例； ● 對下一步的市場工作思路與經(jīng)銷商交換意見； 讓各地經(jīng)理明白總公司管理層的態(tài)度； ●分公司/辦事處經(jīng)理應對新經(jīng)銷商選擇的質量負責，過失嚴重者追究“工作能力差”“瀆職”之過； ● 后期改進事項達成共識之后，應該注明時間限制； 線路效果 在他手下，慌報資料可是條“火線”，碰不得； 看完表單，他會對我目前的人員分工、業(yè)代人均訂單量、表單填報質量等提出疑問并討論。 15 / 15。哪些方面做得好，哪些方面做得不好，哪些方面失職，每一件事他都以觀察得到的數(shù)據(jù)和實例來說明，讓你無法辯解。 促銷執(zhí)行 巡檢點評要用數(shù)據(jù)和實例來說話，切忌“整體形勢較好，個別地方還有待改善”之類的官話、套話； ● 以上內(nèi)容最好有文字記錄——分公司/辦事處巡檢結果記錄，一式兩份，由大區(qū)經(jīng)理和當?shù)亟?jīng)理各留一份； 指標八：點評巡檢效果 指標內(nèi)容：與受檢分公司/辦事處經(jīng)理座談，點評以上七個指標的檢查結果，提出獎罰措施及后期改進期望。 經(jīng)銷商管理的目的是增加他的主動出貨量，而如果廠方代表訂單占經(jīng)銷商總銷量比例過大就成了“主勞臣逸”； ● 利用第2步驟中得到經(jīng)銷商的配送服務、銷售價格等方面的失職不合作實例，對該經(jīng)銷商施加必要的壓力，回應他的滿腹抱怨和不合理要求； ● 經(jīng)銷商的庫存周報有無堅持進行，最新庫存數(shù)據(jù)是多少，對異常數(shù)據(jù)做何種解釋； ●另外還要調查經(jīng)銷商的行銷意識（走出門去對下線客戶加強服務，重視終端銷售而