【正文】 商的合同專用章（避免個(gè)體行為的私章或簽字）； 　　二、 定期的財(cái)務(wù)對(duì)帳 　　財(cái)務(wù)要形成定期的對(duì)帳制度，每隔三個(gè)月或半年就必須同經(jīng)銷商核對(duì)一次帳目，以下幾種情況容易造成單據(jù)、金額等方面的誤差，廠家要尤為重視： 　　 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為多品種、多規(guī)格； 　　 產(chǎn)品的回款期限不同，或因經(jīng)營條件的不同而同種產(chǎn)品回款期限不同； 　　 產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨時(shí)； 　　 經(jīng)銷商不能夠按單對(duì)單（銷售單據(jù)或發(fā)票）回款； 　　 要主動(dòng)拒絕用貨款墊支其它款項(xiàng)（客戶返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款、終端銷售推廣費(fèi)用等）； 　　以上情況會(huì)給應(yīng)收帳款的管理帶來困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對(duì)帳制度，避免雙方財(cái)務(wù)上的差距像滾雪球一樣越滾越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象，同時(shí)對(duì)帳之后要形成具有法律效應(yīng)的文書，而不是口頭承諾。 　　六、 建立信用評(píng)定、審核制度 　　在實(shí)際工作中，真正能夠做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)銷商很少，我們要建立信用評(píng)定、審核制度，對(duì)不同的經(jīng)銷商給予不同的信用額度和期限（一般為半年）。 　　 負(fù)責(zé)人的個(gè)人資料； 　　包括：社會(huì)地位、家庭背景、個(gè)人背景、家庭成員、婚姻狀況、個(gè)人愛好、不良嗜好等。 　　 建立經(jīng)銷商的庫存管理制度； 　　通過對(duì)經(jīng)銷商庫存的動(dòng)態(tài)管理（銷售頻率、銷售數(shù)量、銷售通路、覆蓋區(qū)域等），及時(shí)了解經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況，保證銷售的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有效地控制應(yīng)收帳款。 　　二、 加強(qiáng)銷售人員的回款意識(shí)： 　　我們應(yīng)該銷售人員培養(yǎng)成良好的習(xí)慣：貨款回收期限前一周，電話通知或拜訪負(fù)責(zé)人，預(yù)知其結(jié)款日期；期限前三天確定結(jié)款日期，如自己不能如約應(yīng)通知對(duì)方自己的某一位同事會(huì)前往處理，如對(duì)方不能如約應(yīng)建議對(duì)方授權(quán)其他人跟進(jìn)此款；在結(jié)款日一定按時(shí)前往拜訪。根據(jù)情況發(fā)展的不同，建立三種不同程度的追討文件――預(yù)告、警告、律師信，按情況及時(shí)發(fā)出； 　　4. 最后期限：要求客戶了解最后的期限以及其后果，讓客戶了解最后期限的含義； 　　5. 行動(dòng)升級(jí)：將欠款交予較高級(jí)的管理人員處理，將壓力提升； 　　6. 假起訴：成立公司內(nèi)部的法律部，以法律部的名義發(fā)出追討函件，警告容忍已經(jīng)到最后期限； 　　7. 調(diào)節(jié)：使用分期付款、罰息、停止數(shù)期等手段分期收回欠款； 　　8. 要求協(xié)助：使用法律維護(hù)自己的利益。后三者屬于應(yīng)收款項(xiàng)管理。 　　，導(dǎo)致帳款無法順利回收　　　　　　　　　　　　 　　。 　　，業(yè)務(wù)人員從中舞弊　　　　　　　　　　　　　　 　　，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)化內(nèi)部稽核。 　　。 　　。 　　。　　　　　　　　 　　，企業(yè)僅負(fù)責(zé)企業(yè)不當(dāng)原因產(chǎn)生的退貨理賠支出。 　　。 　　 　　業(yè)務(wù)人員應(yīng)按期到顧客之處收款。 　　?支票付款變更：通常為延長(zhǎng)付款期限。 　　。 　　客戶信用調(diào)查與授信額度表格式如下,僅供參考。 　　?企業(yè)成長(zhǎng)策略妥善擬定與執(zhí)行。 　　。 　　。 　　基于長(zhǎng)期的探索，我進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到，不準(zhǔn)搞賒銷不僅僅是技巧問題，而且應(yīng)該將其提升到更高的層面來理解： 　　第一，賒銷是一種缺乏自信心的短期行為。如果把養(yǎng)殖戶的需求比作拉力，廠家和經(jīng)銷商的促銷則可以看作是推力。真正有眼光的經(jīng)銷商會(huì)選擇長(zhǎng)遠(yuǎn)而穩(wěn)定的利益，他不會(huì)只看眼前的優(yōu)扣，他看重的是企業(yè)的實(shí)力、信譽(yù)和文化，注重的是對(duì)基礎(chǔ)市場(chǎng)的開發(fā)、培育、管理和維護(hù)。如果以這樣的業(yè)績(jī)來衡量一個(gè)總經(jīng)理或銷售部經(jīng)理，就會(huì)使好大喜功、急功近利的人得到重用，而真誠實(shí)干的人則被埋沒。我們需要成功但并不急于求成，而是按照做“百年老店”的要求，扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)，踏踏實(shí)實(shí)抓管理，老老實(shí)實(shí)幫用戶。你統(tǒng)一得了分公司的價(jià)格，還統(tǒng)一得了經(jīng)銷戶的價(jià)格？2000年彩電行業(yè)為了遏止價(jià)格大戰(zhàn)在琛圳舉行峰會(huì)統(tǒng)一價(jià)格，可不到一個(gè)禮拜還不是就被山東濟(jì)南一經(jīng)銷戶打亂了。 　　種種原因迫使各飼料廠家不得不想此招——這就是初期的復(fù)式開發(fā)市場(chǎng)。我曾在希望集團(tuán)唐山強(qiáng)大農(nóng)業(yè)有限公司任總經(jīng)理，我們只生產(chǎn)希望品牌飼料，但1997年我們?cè)黾恿松a(chǎn)強(qiáng)國牌飼料和強(qiáng)大牌飼料，客戶增加了一倍，銷量也提高了一倍。變戲法到此也就玩到了頭，經(jīng)銷戶和廠家都只得屈從。 　　第二次世界大戰(zhàn)中，美、英盟軍搞的西西里“肉餡”行動(dòng)就是成功的一“詐”。一切偽造好就用潛艇假借飛機(jī)失事投放到西班牙海岸邊的海里，讓敵人偷拍了全部情報(bào)，然后還煞有介事地讓大使出面要求歸還尸體、公文包，還在報(bào)上公布上尉為陣亡將士，讓他的“家人”和“女朋友”來為他舉行葬禮……結(jié)果不用說德軍調(diào)兵遣將到希臘，連德軍陸軍元帥隆美爾的大本營也搬到了希臘，西西里僅留下很少一點(diǎn)軍隊(duì)?；旧线_(dá)到了有價(jià)差地多品牌復(fù)式開發(fā)市場(chǎng)的目的。 　　近幾年來，養(yǎng)殖戶對(duì)飼料誤解很深，片面地追求色澤要白，蛋白質(zhì)要高。這樣就不僅是換了品牌，而且還賦予了這種飼料高科技內(nèi)涵。如此多品牌復(fù)式開發(fā)市場(chǎng)顯然“詐”得也還可以。在這一點(diǎn)上省出錢來就可增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。也就是從這一刻起，國內(nèi)的分銷體系開始發(fā)生急劇的嬗變。只有做到“未雨綢繆”，才能有效控制渠道費(fèi)用的上漲。然而，在現(xiàn)實(shí)工作中，許多企業(yè)對(duì)分銷商幾乎毫無管理可言，而只是無休止地進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、返利、折扣等各種形式的促銷。 　　2．從銷售報(bào)表中發(fā)現(xiàn)潛在的市場(chǎng)危機(jī)。 　　不滿意的用戶通常難以覺察到，特別是當(dāng)整個(gè)行業(yè)都經(jīng)營不善，比如說當(dāng)問題普遍存在時(shí)。畫地為牢、“從一而終”的渠道策略必然會(huì)使企業(yè)陷入固步自封的狀態(tài)。目前，國內(nèi)企業(yè)最普遍的做法是在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和費(fèi)用，并將成果運(yùn)用在分銷渠道上，很有一點(diǎn)“再窮不能窮渠道”的味道，卻鮮有人知道通過降低渠道費(fèi)用來提高經(jīng)濟(jì)效益。“吞不下的也得含在嘴里”的渠道占有心理，更使得企業(yè)忽視了對(duì)渠道的完善和變革——渠道的銷售動(dòng)力在一點(diǎn)點(diǎn)地喪失，而企業(yè)的管理成本和財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)卻日益加重。這不僅符合市場(chǎng)對(duì)資源優(yōu)化配制組合的規(guī)則，也使廠家在擴(kuò)大渠道規(guī)模的同時(shí)得到了利益。 　　5．客戶關(guān)系管理方法落后。 　　7．出現(xiàn)“惡性竄貨”。有時(shí)，出于競(jìng)爭(zhēng)的需要和促銷等因素的考慮，企業(yè)往往會(huì)給分銷商提供一定的“信用額度”。如果連市場(chǎng)都選錯(cuò)了，分銷商銷售不理想、產(chǎn)品積壓，回款怎么可能很積極呢？ 39 / 39。這就不可避免地產(chǎn)生了一個(gè)應(yīng)收賬款的問題。“惡性竄貨”是指渠道成員受利益驅(qū)使跨區(qū)銷售產(chǎn)品而造成市場(chǎng)混亂、嚴(yán)重影響廠商聲譽(yù)的不良現(xiàn)象，暢銷產(chǎn)品往往容易發(fā)生這種現(xiàn)象。安裝費(fèi)用較低（與差旅費(fèi)和通訊費(fèi)相比）的電子信息交換系統(tǒng)（EDI）和顧客快速反饋系統(tǒng)（EQR）來幫助分銷商管理庫存，不但可以幫助企業(yè)減少成本，而且可以最大限度地密切廠商關(guān)系，提高管理效率。正確而理性地看待企業(yè)自身對(duì)渠道的管理能力、控制能力和服務(wù)能力是構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的渠道的根本。華帝集團(tuán)提倡的“一把鹽”理論頗有些味道：“我有一大鍋湯，只有一點(diǎn)鹽，如何讓湯有味？如果把鹽全放進(jìn)鍋里，一鍋湯都沒有味道；如果一碗碗舀出來放鹽，每一碗都?jí)蛭兜溃Ｏ碌牡鹊接宣}時(shí)再喝”。 　　忽視渠道成本意味著沒有通盤考慮整個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)性，其實(shí)，最大的費(fèi)用源頭往往還在渠道中，“渠道改進(jìn)”所創(chuàng)造的收益往往會(huì)大大超過企業(yè)內(nèi)部成本削減的規(guī)模。目前中國市場(chǎng)的分銷渠道已經(jīng)逐步趨于完善，僅零售環(huán)節(jié)就有大型零售商場(chǎng)、連鎖店、超市、量販、便民店和大型倉儲(chǔ)式超市等?，F(xiàn)在，最終顧客對(duì)分銷系統(tǒng)的要求越來越高，不合格的分銷渠道將會(huì)使越來越多的最終顧客感到不滿意。 　　4．超齡賬款的“ST”管理。 　　由于許多經(jīng)銷商是由“個(gè)體戶”發(fā)展而來的，一方面，他們經(jīng)營思想陳舊，缺乏銷售隊(duì)伍和對(duì)下游客戶（二批或零售商）的管理能力，根本不足以幫助企業(yè)應(yīng)付當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；另一方面他們對(duì)企業(yè)存在著嚴(yán)重的依賴思想，往往將經(jīng)營困難歸結(jié)為產(chǎn)品價(jià)格高、促銷力度小、缺少廣告支持等原因。 一、構(gòu)建“渠道成本檢核體系”　　“渠道成本檢核體系”的指標(biāo)可以有許多，以下是常見的一些內(nèi)容： 　　1．分銷商的信譽(yù)如何？（它會(huì)影響到企業(yè)的收款成本。單在渠道費(fèi)用和成本方面，企業(yè)所面臨的常見困惑就有：應(yīng)收賬款日積月累、超齡賬款管理無力、“呆賬壞賬”時(shí)有發(fā)生，給企業(yè)增加了收款成本和機(jī)會(huì)損失；銷量日降，營銷費(fèi)用卻不停攀升，投入與產(chǎn)出失衡；區(qū)域市場(chǎng)投入很大，但就是“開而不發(fā)”；跨區(qū)銷售、惡性競(jìng)爭(zhēng)屢禁不止，既搞亂了市場(chǎng)，也增加了企業(yè)投入風(fēng)險(xiǎn)……等等。最好實(shí)行大片區(qū)策略，即一個(gè)片區(qū)由三五家子公司組成，任命一個(gè)集團(tuán)分區(qū)管理總經(jīng)理。古有“天時(shí)不如地利”的說法，古兵法說“地者，高下，遠(yuǎn)近，險(xiǎn)易，廣狹，死生地。　三、一個(gè)公司生產(chǎn)某一產(chǎn)品，品牌能換，可廠址、郵政編碼、電話號(hào)碼、公司名稱你是改不了的。而真正按動(dòng)物營養(yǎng)學(xué)來說，飼料的好不好是以飼料的營養(yǎng)能否滿足不同品種的畜禽各個(gè)階段的生長(zhǎng)需要為基準(zhǔn)的，其中氨基酸，蛋白質(zhì)高了并不見得就是好飼料。我建議使用酶制劑和微生物制劑，而直接作為品牌名稱。 　　此“詐”詐得徹底。盟軍為了隱蔽戰(zhàn)略意圖想來個(gè)聲東擊西，讓德、意軍隊(duì)將島上的兵力和裝備調(diào)往希臘，就找了一具肺部積水的肺炎病尸體，把他裝扮成皇家海軍上尉[代理上校]，不僅給他編了編號(hào)、身份、私人信件、在銀行的透支單、以及銀行彬彬有理的催款公函、訂婚戒訂單、女朋友的戀愛信等。但用戶一味殺價(jià)，只講質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，“廉”到都倒搭錢了，都不管企業(yè)死活了，我們還能再廉么？所以，當(dāng)用戶的出價(jià)對(duì)企業(yè)來說是一種雙贏的結(jié)局，我認(rèn)為這應(yīng)當(dāng)以誠信為準(zhǔn)則；而當(dāng)用戶的出價(jià)對(duì)我來說已不是損“我”利“他”了，這時(shí)的我與用戶關(guān)系的“性質(zhì)”就變了。 　　飼料行業(yè)初期的復(fù)式開發(fā)市場(chǎng)就是這么簡(jiǎn)單——同一個(gè)廠家同一種料，換湯不換藥地出幾個(gè)品牌投入市場(chǎng)銷售，雖然廠名、廠址、電話、郵政編碼相同，但卻品牌不同、價(jià)格不同。一會(huì)兒“潘婷”，一會(huì)兒“海飛絲”，一會(huì)兒“舒蕾”……其實(shí)都是那個(gè)公司的產(chǎn)品， 有了復(fù)式開發(fā)市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品一旦“喜新厭舊”了，當(dāng)你喜“新”時(shí)“喜”來的仍然只是換了個(gè)名字的“舊”?？涩F(xiàn)在飼料生產(chǎn)廠家給產(chǎn)品變品牌一般不是因?yàn)橘|(zhì)量差了，而是因?yàn)榻?jīng)銷戶、養(yǎng)殖戶將同一品牌的價(jià)格相比較并狠狠地殺價(jià)，迫使廠家變換品牌以回避其比較。■（編輯：藍(lán)地）(本文作者為希望集團(tuán)總經(jīng)理、華西希望集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁陳育新先生)飼料集團(tuán)多品牌復(fù)式開發(fā)市場(chǎng)的實(shí)戰(zhàn)攻略一、災(zāi)難　飼料集團(tuán)子公司同室操戈　　在九十年代中期，飼料行業(yè)迅猛發(fā)展，一夜之間造就了不少下轄相當(dāng)數(shù)量子公司的飼料集團(tuán)，為了塑造品牌優(yōu)勢(shì)，這些大集團(tuán)公司往往讓各子公司統(tǒng)一用一個(gè)品牌，這樣可以將品牌迅速作響。不準(zhǔn)搞賒銷，會(huì)促使總經(jīng)理從基礎(chǔ)工作入手，減少短期行為。如果只是賒欠產(chǎn)品，看似在幫助經(jīng)銷商，實(shí)際上這種幫助是有限的，并且容易產(chǎn)生矛盾，不利于長(zhǎng)期合作。因此，養(yǎng)殖戶是否有利可圖至關(guān)重要。我們當(dāng)初在掌握了鵪鶉養(yǎng)殖的關(guān)