【正文】 iginal Design Margin）模式轉(zhuǎn)型。如今的廈門燦坤已成功的從OEM轉(zhuǎn)型為ODM生產(chǎn)企業(yè)，其能根據(jù)市場(chǎng)的情報(bào)、潛力和需求而開發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，最后以顧客的品牌銷售，產(chǎn)品從內(nèi)部功能設(shè)計(jì)，外觀設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全部由燦坤獨(dú)立完成。那些采訪隨筆與名人傳記，鋪陳出振奮人心的藍(lán)圖：燦坤集團(tuán)的EUPA、SWIFT等品牌不久將在歐美市場(chǎng)上與菲力普等名牌一決高下。為適應(yīng)本土化發(fā)展，它在美國(guó)市獨(dú)推與其它地區(qū)不同的“Swift”的品牌，塑造低價(jià)迷你更新快的品牌形象。在全球化日漸深入的今日世界，西方強(qiáng)勢(shì)文化主導(dǎo)著品牌經(jīng)營(yíng)，弱勢(shì)文化難以被西方市場(chǎng)的主流文化所認(rèn)同，中華文化背景下的品牌要在世界市場(chǎng)上高高飄揚(yáng)，還有相當(dāng)長(zhǎng)的路。二是“世界通路”。 二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理 垂直性組織結(jié)構(gòu) 燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責(zé)任中心制，使企業(yè)的管理、效益層層落實(shí)，責(zé)任至人，減少了企業(yè)內(nèi)部各部門間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽，建立了一個(gè)精煉、扁平的管理體系。與垂直架構(gòu)相配合，集團(tuán)實(shí)行具有強(qiáng)烈色彩的集權(quán)式經(jīng)營(yíng)體制。在某種程度上看，這種垂直等級(jí)制具有家族式集中管理經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。燦坤研發(fā)的三個(gè)環(huán)節(jié)各分散于歐美日本、廈門、臺(tái)灣，其協(xié)調(diào)與銜接至為關(guān)鍵。家族企業(yè)的治理與改造由于東方式管理多是受到儒家思想的影響，強(qiáng)調(diào)家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)，使得大多數(shù)臺(tái)灣企業(yè)很難跳脫家族企業(yè)的框架。家族企業(yè)過分關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍；家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)沖突；企業(yè)所有者喜歡自己控制企業(yè)，致使企業(yè)失去某些成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；過分依賴家庭成員而不能很好的利用外來(lái)人員的技能；解決不好接班問題。在燦坤的這次高層主管大變動(dòng)，主要是因應(yīng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)急速成長(zhǎng)所采取的必要措施，但創(chuàng)辦人主動(dòng)將經(jīng)營(yíng)大權(quán)授予專業(yè)經(jīng)理人士，這在臺(tái)灣大企業(yè)中尚不多見。吳燦坤稱：“今后將由董事會(huì)監(jiān)督專業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效，并由股東大會(huì)監(jiān)督董事會(huì)。在這樣一個(gè)視工作和效率至上的企業(yè)當(dāng)中，這絕對(duì)不是人情的因素可以決定的，而是因?yàn)樗拇_是一個(gè)行之有效的制度，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了當(dāng)初設(shè)立的初衷。他類似于不管部部長(zhǎng)，由于沒有直接的行政責(zé)任與等級(jí)隸屬關(guān)系，他在瑣事纏身、終日忙碌的管理者中，應(yīng)該能夠相對(duì)冷靜，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理事務(wù)能夠指陳利弊，甚至與最高層決策者和而不同。同時(shí)，緊緊圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力，燦坤集團(tuán)實(shí)行集權(quán)化的縱向一體管理，通過全球范圍的集團(tuán)整體聯(lián)動(dòng)，以系列家電產(chǎn)品的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，燦坤集團(tuán)全方位力求降低成本，強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢(shì)。垂直整合是內(nèi)部的規(guī)模效應(yīng)，那么要取得外部的規(guī)模效應(yīng)，就要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。燦坤通過教育培訓(xùn)基層崗位員工和管理干部，加速他們對(duì)工作的熟悉程度，就可以移動(dòng)經(jīng)驗(yàn)曲線，從而實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。所以，并不是低成本帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是低成本帶來(lái)的一系列后效增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。如上面的圖標(biāo)。特別注重結(jié)合世界各主要市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)、飲食習(xí)慣以及地域文化特征，通過協(xié)同集團(tuán)個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)計(jì)人才，共同完成最貼近市場(chǎng)的新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)。2002年預(yù)計(jì)再推出242種新產(chǎn)品。因?yàn)榇藭r(shí)一批產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)，缺陷是無(wú)法改變的，而且浪費(fèi)了物力。微波爐與IT業(yè)的冒險(xiǎn)沖擊均告失敗，吳燦坤急流引退，迅速回歸其核心產(chǎn)業(yè)，退出非核心產(chǎn)業(yè)，如虧損的燦坤科技公司，全力發(fā)揮自身的集中優(yōu)勢(shì)。 大企業(yè)與小企業(yè)本質(zhì)的區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目，而大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)。如果說，小企業(yè)因?yàn)槿狈Υ龠M(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新、升級(jí)換代的資金與技術(shù)實(shí)力，可以借助于“船小好掉頭”，四面出擊，追求短期內(nèi)獲取超額利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，那么大企業(yè)因組織龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征應(yīng)該是不輕易進(jìn)入新行業(yè)，但一旦進(jìn)入，就要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這一行業(yè)。因?yàn)闆]有良好的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，出現(xiàn)資金需求問題，則無(wú)法促進(jìn)企業(yè)的正常發(fā)展，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入危機(jī)和破產(chǎn)；出現(xiàn)資金運(yùn)用低效率的問題，則會(huì)降低企業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)能力，不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)收益、進(jìn)一步影響今后的發(fā)展。而對(duì)于臺(tái)資企業(yè)來(lái)說，向大陸的銀行貸款十分艱難，而此時(shí)正值大陸正在尋找一家外資上市的“試點(diǎn)企業(yè)”，于是經(jīng)過6個(gè)月的日夜奮戰(zhàn)，終于在1993年6月1日，閩燦坤在B股在深圳交易所掛牌上市，募集資金達(dá)新臺(tái)幣7億元。因此，到目前為止，燦坤暫時(shí)還不需要對(duì)外舉債，完全以自有盈利以及上市籌集的資金暫時(shí)可以滿足公司的資金需求。燦坤具備這樣的優(yōu)勢(shì)以有效降低流動(dòng)資金需求：收款方式多為及時(shí)票據(jù)，平均收款期為40天；付款方式多數(shù)為賒銷，平均付款期為90天（當(dāng)然，這也與燦坤打造的良好信譽(yù)直接相關(guān)）。對(duì)于小家電制造商來(lái)說，成本核算是財(cái)務(wù)中的一個(gè)重要方面，不僅決定著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也決定著今后發(fā)展的潛力有多大。同時(shí)又面臨廈門環(huán)境問題的改造，制造工業(yè)的發(fā)展就更為受限。臺(tái)資企業(yè)中臺(tái)灣與大陸無(wú)論管理者與員工之間，都存在相當(dāng)大的文化差異。兩岸員工同處廈門燦坤，文化差異之下的沖突成為管理難點(diǎn)。1999年我在汕頭海霸王公司調(diào)研，與一主管訪談，聽到的全是對(duì)大陸員工的埋怨，對(duì)投資環(huán)境的不滿。如果能夠在沖突中實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)與互動(dòng)，則可望形成更具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源配置。大陸干部思維活躍，經(jīng)常會(huì)有不同意見的反映，但同時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，而且由于較少接觸國(guó)外的先進(jìn)管理模式，相對(duì)臺(tái)灣干部其經(jīng)營(yíng)理念較為落后?？缥幕镜钠髽I(yè)文化，要在種種差異下形成組織內(nèi)共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、信仰和習(xí)慣體系，并與正式的組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范，是否具有通過融合達(dá)致和諧的可能性？抑或只可能形成在沖突中共存與發(fā)展的矛盾統(tǒng)一體？這種企業(yè)文化在企業(yè)精神、制度文化、行為文化、形象文化各層面的表現(xiàn)、形成過程與功能有何獨(dú)特性？在這方面，我們的調(diào)研還有待深化。燦坤臺(tái)干休假期比許多臺(tái)資企業(yè)都長(zhǎng)，因而成本也更高。臺(tái)灣人有天生的地域觀念，他們不信任大陸人，更愿意讓臺(tái)灣人負(fù)責(zé)管理工作?，F(xiàn)任副總楊文芳先生，每周二、周四要與臺(tái)干開會(huì)進(jìn)行溝通，了解其生活狀況與思想動(dòng)態(tài)。臺(tái)灣管理者來(lái)到大陸，他們的素質(zhì)呈現(xiàn)出參差不齊的狀況，許多大陸管理者的能力要比臺(tái)灣干部強(qiáng)，他們希望能夠獲得與臺(tái)灣干部一樣的發(fā)展機(jī)會(huì)。在臺(tái)商投資初期，管理體制與經(jīng)營(yíng)方式的移植，需要臺(tái)干，并通過臺(tái)干培養(yǎng)大陸員工。b. 依地區(qū)別 單位：人民幣千元地 區(qū)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)美 洲1,871,395372,527歐 洲453,28170,310亞 洲273,58242,241其 它200,15926,919合 計(jì)2, 798,417511,997 燦坤的業(yè)務(wù)以國(guó)外為主，美洲的份額占到67%，歐洲占到16 %，亞洲的份額只有10％，而且主要分布在日本。在目前的中國(guó)，企業(yè)幾乎處于勞動(dòng)力無(wú)限供給的有利地位，勞資博弈中資方與經(jīng)營(yíng)者處于絕對(duì)控制的地位。第一，公平認(rèn)知的主觀性。即使在通過團(tuán)體交涉決定標(biāo)準(zhǔn)工資這一理想狀態(tài)下，也不可避免地帶有主觀隨意性，本質(zhì)上是一種主觀評(píng)價(jià)。甚至只要與其中之一相比覺得有所不平，公平認(rèn)知也難以確立。工資水平低的員工，不用說，是不滿意的；工資水平高的員工，仍會(huì)認(rèn)為根據(jù)自己的工作水平與努力程度，應(yīng)該得到更高的報(bào)酬，也是難以滿足的。秘密發(fā)放制下，員工的不公平感停留于抽象層面，停留于推測(cè)，沒有具體的比較對(duì)象，如果逐一比較，不公平感就有了具體的寄托對(duì)象或發(fā)泄對(duì)象，從而影響人際關(guān)系。 同時(shí)，員工薪酬的差異也是常態(tài)。薪酬在人力資源管理中甚至在整個(gè)企業(yè)管理中都是最為敏感、至為微妙的一環(huán)。要公開一比高下，差異與沖突可能沒有休止。對(duì)于臺(tái)資企業(yè)與海外華商及其在大陸投資企業(yè)，保密薪酬制的實(shí)施還與中華傳統(tǒng)文化與傳統(tǒng)社會(huì)的特質(zhì)相適應(yīng)。北京某名校崗位津貼評(píng)定之初，鬧得不可開交，上告教育部甚至政治局常委。公開薪酬之下，不同利益群體可能結(jié)成小集團(tuán)，從而影響合作與團(tuán)隊(duì)意識(shí)，甚至形成窩里斗。（一） 溝通與團(tuán)隊(duì)精神公司的價(jià)值創(chuàng)造依靠卓越的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，管理也是一種文化，是企業(yè)文化裂變的核心。每一個(gè)流水線的員工都是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，因此每一個(gè)人的工作狀況都將影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)業(yè)績(jī)，從而影響到每一個(gè)人的工資、獎(jiǎng)金以及福利。以廠為校，重視教育訓(xùn)練，建立學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)在燦坤公司蔚然成風(fēng)。（三）感恩員工是企業(yè)的一份子，企業(yè)是社會(huì)的一份子。（五）創(chuàng)新創(chuàng)新，是企業(yè)永恒的主題，燦坤賦予了創(chuàng)新自己的理解和認(rèn)識(shí)：研究開發(fā)是核心，速度是關(guān)鍵。燦坤有一條著名的“兩顆葡萄”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：總是明天地球會(huì)毀滅，燦坤今日依然會(huì)種下兩顆葡萄：（一）研究發(fā)展，（二）教育培訓(xùn)。附錄3：吳燦坤創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營(yíng)之道（待續(xù)）附錄4：調(diào)研活動(dòng)紀(jì) 時(shí)間：2002年4月采訪對(duì)象：燦坤集團(tuán)及其成員吳燦坤 燦坤實(shí)業(yè)股份有限公司 總裁楊文芳 廈門燦坤實(shí)業(yè)股份有限公司 執(zhí)行副總 朱成德 幕僚長(zhǎng) 6個(gè)部門經(jīng)理其它調(diào)研活動(dòng)：參加股東常會(huì)車間考察參觀臺(tái)干集中住所。通過協(xié)同集團(tuán)個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)計(jì)人才，結(jié)合各地當(dāng)前市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)、飲食習(xí)慣以及地域文化特征，共同完成最貼近市場(chǎng)的新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)。燦坤在不斷發(fā)展壯大的過程中，時(shí)時(shí)心系社會(huì)中那些需要幫助的地區(qū)和人民，積極投身社會(huì)公益活動(dòng)。公司與1994年成立“燦坤學(xué)院”，為公司培養(yǎng)了500多名技術(shù)人才和管理干部，成為燦坤培養(yǎng)人才的重要搖籃。所以，在燦坤你可以感受到每一個(gè)員工不論職位高低，不論是大陸干部還是臺(tái)灣干部，都非常努力的工作，這正是團(tuán)隊(duì)精神的影響。1990年11月，燦坤公司創(chuàng)辦內(nèi)部刊物《燦坤人》，稍后又創(chuàng)辦《燦坤管理周報(bào)》，一直持續(xù)至今，是其成為傳播企業(yè)文化的重要載體。如作為弱勢(shì)群體的外來(lái)工，通常以同鄉(xiāng)為紐帶，結(jié)成小團(tuán)體以互保互助。其三，平均主義意識(shí)?！懊孀印睂?duì)于華人來(lái)說是至關(guān)重要的，薪酬拿得少一點(diǎn)也許是次要的，但如果被公開化而有失面子，則事關(guān)重大，使激勵(lì)效價(jià)變?yōu)樨?fù)值。上級(jí)與主管部門將忙于仲裁，影響工作效率。工資在員工的心中很重要，也許可能不是最重要，但幾乎沒有比工資更敏感、更普遍的問題了。另一方面，管理者的自主權(quán)是重要的，他要根據(jù)市場(chǎng)波動(dòng)而隨時(shí)變化，也要對(duì)組織內(nèi)各部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，有所傾斜，有所側(cè)重。港資新會(huì)李錦記的人事主管說，老板喜歡則工資就會(huì)高一點(diǎn)，看了（別人的工資，反而會(huì)造成）心理不平衡。但公開發(fā)放制度會(huì)強(qiáng)化“他比”過程，主觀判斷的差異化會(huì)加強(qiáng)，個(gè)體對(duì)自己所得薪酬的評(píng)價(jià)更為偏低，從而降低激勵(lì)效價(jià)。在秘密發(fā)放制度之下，人們只能與公共標(biāo)準(zhǔn)比較，在一定程度上減少了相互之間比較所可能形成的不公平認(rèn)知。即使根據(jù)責(zé)任、根據(jù)多種評(píng)價(jià)要素全方位進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果最終也是主觀的產(chǎn)物。從邏輯上來(lái)說，公平認(rèn)知必須通過比較，員工才能了解自己的勞動(dòng)是否得到了公平的報(bào)酬。不過也應(yīng)該看到，20世紀(jì)后期以來(lái)，雇員的角色與地位已有了很大改變，雇員或被視為合作伙伴，管理人員尤其如此。原因是大陸市場(chǎng)不像國(guó)外那樣完善，燦坤在大陸的嘗試均以陷入三角債的危機(jī)，無(wú)法收款而宣告結(jié)束。據(jù)尤小姐曾參與的調(diào)查表明，過去臺(tái)干薪資，要比在臺(tái)加一倍，現(xiàn)在則50%，甚至大體相同，僅多一點(diǎn)補(bǔ)貼。燦坤完全可以通過建立完善的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，對(duì)大陸人員責(zé)任心不強(qiáng)的缺點(diǎn)進(jìn)行糾正。廈門臺(tái)資企業(yè)，目前還具有一個(gè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，緊鄰金門，小三通創(chuàng)造了諸多便利。我們調(diào)研的對(duì)象既包括臺(tái)灣干部，也包括大陸干部，他們普遍認(rèn)為：大陸的管理者責(zé)任心不夠強(qiáng)，在工作時(shí)會(huì)有很大的折扣，而臺(tái)灣管理者有組織倫理，比較敬業(yè)。準(zhǔn)軍事化管理常見于勞動(dòng)密集型企業(yè)中流水線上的藍(lán)領(lǐng)工人，對(duì)白領(lǐng)和中高層管理者一般少見。可見，臺(tái)灣干部的生活環(huán)境非常好，不過他們很不自由。企業(yè)的每個(gè)部門和生產(chǎn)單位每星期都要組織一次“小朝會(huì)”，給予各級(jí)管理人員和員工互相交流的機(jī)會(huì)。潛在的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，全在于管理，這使得外資企業(yè)中的人力資源管理更為重要。不是自我調(diào)適，而是一味抱怨。如1990年代后期大陸報(bào)章媒體不時(shí)所報(bào)道的，臺(tái)商對(duì)大陸員工過于苛刻，甚至體罰等行為，引起員工反感與輿論反彈。大陸與臺(tái)灣雖然同屬中華文化，但20世紀(jì)不同的社會(huì)演進(jìn)，使二者形成相當(dāng)大的文化差異。 經(jīng)營(yíng)能力：，幾乎提高了近1倍。 近期資料指針分析項(xiàng)目 / 年度2001年度2001中期2000年度2000中期1999年度投資收益每股收益每股凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率償債能力流動(dòng)比率速動(dòng)比率11應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率盈利能力主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率經(jīng)營(yíng)能力存貨周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資本構(gòu)成凈資產(chǎn)比率資產(chǎn)負(fù)債比率固定資產(chǎn)比率 投資收益：從每股收益、每股凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)收益率來(lái)看，1999年到現(xiàn)在保持著穩(wěn)定的狀態(tài)。燦坤財(cái)務(wù)狀況良好還表現(xiàn)為它的存貨周轉(zhuǎn)速度快上。有時(shí)候機(jī)遇可以造就一個(gè)成功的企業(yè)，就要看是否可以把握住它。（值得注意的是，當(dāng)時(shí)大陸的上市條款當(dāng)中還沒有“企業(yè)必須連續(xù)三年盈利”的條款，燦坤是以一家虧損企業(yè)的身份上市發(fā)行的，這在國(guó)內(nèi)主板市場(chǎng)是前無(wú)古人后無(wú)來(lái)者的。