【正文】 一點。　　在“電子購買”的方面，我們采取了同樣的方式，擁有了全球范圍的六個西格瑪供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)?！爱a(chǎn)品服務(wù)”的口號開始時比較注重傳統(tǒng)的維修活動－比如提高飛機發(fā)動機的送修周期，或更好地發(fā)送零部件，當時的目標是提高我們的產(chǎn)品在客戶中的可信度。飛機發(fā)動機集團在2000年完成了1200多項“立足客戶”的項目。這種文化以及它所促進的GE的營運系統(tǒng)使我們提出一個個舉措－一個偉大的概念－象種子一樣種下它，重視它，看著GE的員工使其繁榮并將其迅速推廣到整個公司。GE人總是把變革看作一次機會，目前的環(huán)境給了我們一次展示它的機會，而且我們也這么做了。公司的現(xiàn)金流量達150億美元；營業(yè)利潤率達到了19%。賴斯參觀了南區(qū)中學(xué)并拜會了校長比爾海內(nèi)曼。韋爾奇在股東年會上的講話　　GE2001股東年會于4月25日在美國喬治亞州亞特蘭大市召開。　　在新世紀開始得時候，杰克伊梅爾特接受CNBC采訪 77通用電氣為向即將卸任的董事長兼首席執(zhí)行官約翰韋爾奇表示敬意而重新命名著名的克勞頓管理發(fā)展中心 86“揭露” GE —— 人性化的CEO 88創(chuàng)造GE神話的另一個“三角” 97迅捷來自精簡　精簡源于自信 103GE：CEO的搖籃 106靈敏舞動的GE巨人 109提高EQ奔“通用” 124小約翰 　　杰克韋爾奇又將電子商務(wù)作為公司最重要的發(fā)展戰(zhàn)略，通過不遺余力的推行，具有百年歷史的通用電氣公司已經(jīng)成為全球發(fā)展電子商務(wù)的楷模。這次大會是首席執(zhí)行官杰克　　我要再一次歡迎大家來參加亞特蘭大年會，謝謝你們的到來，特別要感謝亞特蘭大股東們的盛情。謝潑爾德博士。這一水平在5年前看來是不可能的。當許多人發(fā)出收益警報時我們會發(fā)出收益增長的消息?！　∨e例說，“全球化”是我們最早提出的舉措，最開始是為了給我們的產(chǎn)品和服務(wù)尋求新市場，后來很快擴展到包括尋求成品、部件和原材料的最低成本和最高質(zhì)量來源。使客戶提高生產(chǎn)能力可以幫助客戶和我們自己在這種嚴峻的環(huán)境中成長?！　∪缃?，“產(chǎn)品服務(wù)”已經(jīng)成為一種高新技術(shù)。逆向競拍的概念是GE的最有效優(yōu)勢，我們以最快的速度把這項新技術(shù)傳播到了我們的各個業(yè)務(wù)集團中。如果我們還需要有證明說這種技術(shù)是專為我們而誕生的，那我們已經(jīng)有了證據(jù)。這永遠是最首要的一條價值觀。發(fā)展優(yōu)秀人才最終是GE真正的“競爭核心”。幾周之前我們在泰格領(lǐng)導(dǎo)它的人都知道規(guī)模大本身并沒什么價值，無非是有能力讓一個公司一次次開發(fā)新產(chǎn)品，成立合資公司，進行并購，領(lǐng)導(dǎo)人非常清楚有的不一定成功，有的會失敗，但這沒有關(guān)系，因為規(guī)模和資源使我們能夠從頭再來，一次次嘗試?！盁o邊界行為”只有在充滿自信時才會興盛，就象它在今天的GE，而且它在明天的GE將會更加興盛。伊梅爾特擔任你們下一任董事長兼首席執(zhí)行官。就像一個高聳的山脈，當我從一個側(cè)面爬到山頂?shù)臅r候，才發(fā)現(xiàn)，原來上山的路有無數(shù)條，山體在無數(shù)個側(cè)面閃耀著它的神奇，而我卻茫然無知。　　看來，關(guān)于這個問題的爭論，最后變成了對“人情味”和“殘忍”的界定。　　從這里出發(fā)，似乎更容易理解GE的“人情味”，它也是建立在誠信基礎(chǔ)上的，所以公司就必須坦誠告訴員工他所處的位置。從8點半開始，公司的高層管理者一個也不少地坐在了會議室，他們是清一色的日本人。而中間所包含的東西，就是企業(yè)文化。一份無價的資產(chǎn)GE的誠信政策　　作為一家全球性的跨國公司，通用電氣公司在100多個國家開展業(yè)務(wù)，員工的國籍也各不相同，為了規(guī)范公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動以及員工的行為，GE制定了員工行為準則，其內(nèi)容包括：　　■ 遵守一切適用的、指導(dǎo)公司全球業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的法律和法規(guī)　　■ 處理所有GE業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)關(guān)系時，要誠實、公正和可靠　　■ 避免任何公私利益沖突　　■ 培育公司內(nèi)部人人機會平等的氛圍　　■ 致力于保障工作安全，保護環(huán)境　　■ 通過各級領(lǐng)導(dǎo)的努力，建立并維護一個人人認同、推崇正直行為并身體力行的公司文化　　為了切實貫徹執(zhí)行上述行為準則，GE又制定了一整套誠信政策。　　GE首席執(zhí)行官杰克誠信不僅僅是法律術(shù)語而且是更廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價值觀。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。通過不斷地做不同的項目，所有員工都養(yǎng)成了隨時隨地主動查找工作中的問題，隨時改進工作流程而提高效率和質(zhì)量的習(xí)慣。這種工作方式，將使GE中國為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。關(guān)于這些管理思想更進一步的闡述，還可參見2000年GE年報中韋爾奇《致客戶、股東和員工的信》。變革總不會太壞，它每時每刻都帶來機會而不是危機。以客戶為中心的思路已經(jīng)溶貫至他的血脈之中了，我知道他會以公司從未有過的魄力大力推動以客戶為主導(dǎo)的活動。使每個人都參與其中；廣泛地獎勵人員；慶祝、慶祝、再慶祝。每一次勝利都會為每個人增加一分自信。如果他們不能成為黑帶，他們還不能稱在公司內(nèi)成功。自信的領(lǐng)導(dǎo)與自信的員工，彼此水乳交融，相互信賴。從內(nèi)部學(xué)，從外部學(xué)，從上到下，從下到上學(xué)習(xí)。通用電氣公司2000經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高多元化經(jīng)營和營運系統(tǒng)是根本保證　　通用電氣公司（GE）董事長兼首席執(zhí)行官杰克自從1994年12月以來，GE公司一直在實施其股票回購計劃。各業(yè)務(wù)部門的實力，現(xiàn)有的戰(zhàn)略增長措施－全球化、六個西格瑪質(zhì)量標準、產(chǎn)品服務(wù)和電子商務(wù)，再加上我們新的領(lǐng)導(dǎo)集體，這一切使我們有充分的理由相信2001年又將是一個實現(xiàn)凈收益兩位數(shù)增長的豐收年?！EO最需要的素質(zhì) 　我想CEO一定要每天都不斷學(xué)習(xí)，并且知道怎樣在公司傳播思想。　　我從來沒有把GE（通用電氣）看成是一家大公司，我一直在想怎樣利用GE這樣大的規(guī)模來進行增長，使公司充滿活力。我們還要進行一個正式的人才評估，每年每個部門都這樣做，而且每個季節(jié)每一個部門都要規(guī)劃季度計劃。這樣加起來差不多就是60％的時間了，剩下的10％到20％的時間來審查我們的業(yè)務(wù)計劃、我們的產(chǎn)品計劃、我們的財務(wù)計劃。我想最后一點對你們來說也一樣，作為一個CEO衡量你的業(yè)績，不是說你知道多少，而是你學(xué)習(xí)的速度有多快。進入GE后，我參加過兩三個星期的培訓(xùn)班，這對我來說是非常重要的培訓(xùn)經(jīng)驗，是在克勞頓村培訓(xùn)中心做的。有的人如果覺得這些很重要的話，那肯定就把我選上了。有時候大家問我有關(guān)未來的問題，我雖然會給他們正式的回答，但是在我心里深處我在想，我并不知道。◇ 今日GE　　GE在世界各地100多個國家開展業(yè)務(wù)，其中包括在26個國家運作的270家生產(chǎn)廠。GE在中國建立了二十家辦事處和近三十家合資或獨資企業(yè)，總投資超過15億美元。80年代初，韋爾奇出掌通用時，GE正是美國最強大的公司之一，運營一切正常，當時年銷售額250億美元，利潤15億美元，資產(chǎn)負債良性。壓縮規(guī)模，10年裁員35％；減少層次和流程，從董事長到現(xiàn)場管理者之間的管理級別數(shù)目從9個減到4～5個，管理層中的二、三級 部門和小組完全刪掉。盡管韋爾奇直接接受各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的匯報，但他能夠做到所有投資決策在上報當日就可得到答復(fù)，絕無“研究研究”之說。三個西格瑪表示99．7％的合格率，一般情況下，這已經(jīng)是達到了優(yōu)質(zhì)標準。GE經(jīng)營者對“管理”的理解是“越少越好”。這種“不去管理”的理念，造就了一大批優(yōu)秀的管理人才，這些人才充滿活力。好學(xué)已成為GE人思維方式變革不可或缺的一部分，也是GE很重要的一個經(jīng)營理念。成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是“掌握變局的贏家”。管理重心這一轉(zhuǎn)變，不只是反映了企業(yè)任務(wù)的變化，更重要的是反映了時代的變遷。GE的股東社會化程度很高，股東的影響力無處不在。我們的改革需要盡快解決三個問題：一是主體到位。文化創(chuàng)造利益，它的背后還是利益。企業(yè)文化不是市場經(jīng)濟海洋中的一葉孤舟，它是國家、民族文化的一部分。動力來自熱情，熱情需要激勵。考核的內(nèi)容主要是跟ＧＥ的價值觀有關(guān)的各項內(nèi)容。主要體現(xiàn)：一是有充沛的精力，并能帶動其他人。有一種提法是 本地全球化，全球本地化?，F(xiàn)在大概是我們在近25年中經(jīng)濟最困難的時期。 　　第二我們有非常好的運營機制。有時候大家問我有關(guān)未來的問題，我雖然會給他們正式的回答，但是在我心里深處我在想，我并不知道。我認為這也是未來世界發(fā)展的一個熱點，我們會在這方面繼續(xù)增長?！　∑髽I(yè)的多元化－多元化最重要的就是用不同的方式來運作不同的業(yè)務(wù)　　GE多年來一直在進行多元化，我確實認為多元化可以幫助你的企業(yè)，使你的企業(yè)更加平衡，可以幫助你度過經(jīng)濟周期的一些難關(guān)和危機。而一樣的東西有對員工的態(tài)度，還有財務(wù)制度。還有很多類似的例子。比如評估GE的領(lǐng)導(dǎo)人，我們都是按照兩個方面，一個是他們業(yè)績怎么樣，另一個是他們的誠信。所以我覺得誠信是我們做任何事的基礎(chǔ)，是我們在其它國家發(fā)展或開發(fā)新的業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。我認為公司應(yīng)該是有人性的一面，它是由人組成的，人們希望在一個有誠信的環(huán)境里工作，人們希望同有誠信的人打交道。我們做的最好的事情就是不把誠信作為一個法律范圍的事情，誠信并不只是法律規(guī)則。這意味著每年有一些代理商會被我們放棄，因為他們不能遵守我們的誠信規(guī)則，所以非常有必要有一個監(jiān)督，衡量業(yè)績，并去除不合格的人的過程。 我非常尊重不同國家的不同法律，我覺得很重要的一點，中國的法律也好，印度的法律也好，我們都應(yīng)該尊重。那時候我30來歲，我要向他講那事情，說要花公司6億多美元的錢來修冰箱的壓縮機。首先我們想成為優(yōu)秀的當?shù)乜蛻舻墓?yīng)商，也就是說確保每一個中國的客戶與我們在芝加哥或者巴黎的客戶得到同樣的支持，也就是說跟世界上其他的客戶一樣對待。所以這是第二點，要對當?shù)氐哪芰M行投資。也就是說我們不要光看我們自己怎樣做事，同時要向我們的競爭對手，我們的客戶進行學(xué)習(xí)，怎么樣降低成本，有哪些先進經(jīng)驗，怎么樣使你的業(yè)務(wù)發(fā)展得更快。我們對人才投入很多，我們有非常好的人才，而且我們有良好的、以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕！　E的規(guī)模－規(guī)模是一個陷阱，也是一份資產(chǎn)　　在我看來，GE一方面來說我們是擁有1300億年銷售額的公司，有30萬的員工，那是大的。這些競爭對手不一定是當?shù)厥袌錾系?，而是全球市場的競爭對手。所以你們要發(fā)展，要出口，就要在全球所有地方提供同樣的支持。所以我講到全球化哲學(xué)的第一個要求，在全球各地都堅持客戶第一。最后他說，行，雖然我們沒有必要這么做，但是你知道我們最重要的是我們的品牌、我們的名譽、我們的客戶。當我到中國來的時候，我就跟我的銷售隊伍見面，確保我們的行事方式一定要尊重當?shù)氐奈幕?，當?shù)氐姆?，而且必須在當?shù)剡M行客戶的發(fā)展。所以我們必須要有具體的做法，來理解當?shù)氐囊?guī)范、文化和商業(yè)模式，最終我們發(fā)現(xiàn)，在全球我們開展業(yè)務(wù)的任何地方，我們不必放棄GE的原則或者價值觀。 文化的差異或者語言方面的障礙，對我們的誠信制度構(gòu)成了挑戰(zhàn)?！　∧敲丛趺磥韺嵤┱\信的培訓(xùn)呢？我們的培訓(xùn)包括面對面的培訓(xùn)，還包括互聯(lián)網(wǎng)上的培訓(xùn)。我想做到這一點并不容易。我們在評估經(jīng)理人時，當他們業(yè)績好，誠信也好的時候，就非常容易評估，這些人會得到提升?！　E的誠信　?。\信最終有助于業(yè)務(wù)的成功　　我認為在我們公司有三個傳統(tǒng)最重要，一個是業(yè)績，一個是誠信，一個是變革。　　我覺得每一個公司，它做事情肯定是把自己的事情先做好，如果你是個小公司，甚至你是個大公司，你都必須把你現(xiàn)有的業(yè)務(wù)先做好，然后把它作為一個將來進行多元化的基礎(chǔ)。我經(jīng)?？吹狡髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)會犯一個錯誤，他會覺得做所有的事情都用一個方法，比如說在汽車業(yè)能夠行得通，做金融業(yè)就可以照搬經(jīng)驗，金融業(yè)做得有效的方法，就可以用在制造業(yè)上。我們加大了飛機發(fā)動機的產(chǎn)品范圍。我們生活在一個非常不穩(wěn)定的時期。就在危機發(fā)生的當天，我就能夠跟員工進行交流，進行了一些相應(yīng)的調(diào)整，并就未來的發(fā)展做了一些決定。這個商業(yè)模式有三個方面，第一是業(yè)務(wù)的多元化。其實是要求本地人要通曉全球，如我們提倡ＧＥ（中國）公司的經(jīng)理是中國人，但中國經(jīng)理不光知道在中國怎么運作，還要知道在美國、歐洲等其他地方怎么運作。 三是要視變化為機遇而非危險。分析表是很細的，每一項同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到對被考核人的評價結(jié)果。韋爾奇稱自己的工作就是“一手拿著水罐，一手帶著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂”。GE文化變革的成功與它所處的美國成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境分不開，也與特定的文化氛圍分不開。只有當員工看到并切實享受到在公司的利益時，他才能夠獲得足夠的動力，才能發(fā)自內(nèi)心地感悟到：為公司拚命，就是在為個人的生存和發(fā)展拚命。政府對企業(yè)的管理要絕對放開手腳。新聞媒體每天注視著GE的一舉一動，隨時向公眾披露。GE所以取得成功，是因為它的文化中既包含了一般企業(yè)參與競爭所必須具備的基本價值理念，如為客戶服務(wù)、誠信待人、質(zhì)量為本、講求效率等，由此，GE能夠適應(yīng)市場競爭；同時，GE的文化還帶有明顯的前瞻性特征，如企業(yè)的行為是要“讓客戶成為贏家”、管理的要決是“不去管理”、領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是“傳播思想”、“激發(fā)熱情”等等，由此，GE走在了全球競爭的前列。文化是企業(yè)的“軟件”。對內(nèi)，GE的各事業(yè)部之間在技術(shù)、設(shè)計、人員獎賞和評價系統(tǒng)、生產(chǎn)以及顧客和地區(qū)信息等諸多方面實行共享。這是一種松散的、非正式的并且常常是熱鬧的聚會形式，目的是集中公司內(nèi)外、上下各方面智　　慧，培植收集并實施最好的主意。GE的“不去管理”，并非認為管理者可以自由放任不進行管理，而是強調(diào)不要陷入過度的管理之中。在GE看來這還不夠，世界性的頂級公司要達到六個西格瑪水平，即99．99966％的合格率，每百萬次操作中只能有3．4個失誤?！　?．挑戰(zhàn)極限?，F(xiàn)在，GE的最高層經(jīng)營班子僅有三人，總部機關(guān)只有五個職能部門（人力資源、研究開發(fā)、法律、信息和財務(wù)），卻非常有效地控制著公司所有的重大決策。為此，韋爾奇執(zhí)意要修理這架“沒有毛病的機器”，提出了“第一或第二”的經(jīng)營戰(zhàn)略。如單獨排名，GE有九個業(yè)務(wù)集團可名列《財富》雜志最大500家公司GE管理文化的變革以及對中國企業(yè)文化的啟示國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司副司長朱克江　　美國通用電器公司（簡稱GE）從愛迪生創(chuàng)辦電燈公司開始，歷經(jīng)120多年，一直保持長盛不衰?！　E的境外收入逐年上升，1999年美國以外的收入 占總收入的41％，達439億美元。我們生活在一個非常不穩(wěn)定的時期。所以說業(yè)績方面我知道如果我做得不好的話，會有很嚴重的后果。在推行六個西格瑪項目的時候，我成為六個西格瑪?shù)木G帶，完成了10個項目。我認為這是人們對CEO的期待。不管你相信不相信，CEO