【正文】 不進(jìn)去。九、表達(dá)問(wèn)題比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題更重要（一）表達(dá)問(wèn)題為什么比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題更重要？ 在說(shuō)明這一原理之前，先看一個(gè)流傳已久的笑話：有位先生做了大量準(zhǔn)備宴請(qǐng)幫助過(guò)他的四位重要客人，開(kāi)宴時(shí)間已過(guò)，三位客人已到，還有一人未到。然后補(bǔ)鍋匠把鍋補(bǔ)好，主人與補(bǔ)鍋匠皆大歡喜。根據(jù)我國(guó)有關(guān)法規(guī)，被告無(wú)權(quán)經(jīng)營(yíng)ICP業(yè)務(wù)，因此被告不是網(wǎng)易的經(jīng)營(yíng)者。開(kāi)會(huì)對(duì)某事討論后，經(jīng)常得出原則可行，但尚需進(jìn)一步研究.這里的原則可行相當(dāng)于鋸箭桿，尚需進(jìn)一步研究相當(dāng)于內(nèi)科。 雖然難以證明，但似乎也有神秘的規(guī)律在支配，如果把上述幾個(gè)數(shù)字從小到大排起來(lái)，正是：（又譯名：費(fèi)波南茲）奇異數(shù)字的系列，也就是后一個(gè)數(shù)字為前兩個(gè)數(shù)字之和。 1994年，一位數(shù)學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了英特爾公司新型的奔騰處理器中存在缺陷。第一章 問(wèn)題管理的十大原理◆為什么要從問(wèn)題開(kāi)始進(jìn)行管理，而不從偉大的目標(biāo)、深刻的理論或精妙的方法開(kāi)始呢？因?yàn)閭ゴ蟮墓芾砟繕?biāo)像海市蜃樓，捉摸不定；深刻的管理理論像浩瀚的星空，深邃而廣博；精妙的管理方法像茂密的叢林，多得無(wú)從下手。直接提出要從危機(jī)管理轉(zhuǎn)向問(wèn)題管理的是海爾集團(tuán)。這些突然倒下的企業(yè)往往在垮臺(tái)之前看上去很美：漂亮、寬敞的辦公大樓、進(jìn)口的豪華轎車，不時(shí)的媒體宣傳，展覽會(huì)上財(cái)大氣粗的露臉，一擲千金的來(lái)賓宴請(qǐng)，經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來(lái)參觀，參觀后表?yè)P(yáng)、肯定，甚至要求大學(xué)向他們學(xué)習(xí)，看起來(lái)企業(yè)似乎蒸蒸日上。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會(huì)在不知不覺(jué)中失去跳出的能力，直至被熱水燙死。但是危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)對(duì)于危機(jī)背后的問(wèn)題卻無(wú)能為力。安然公司是美國(guó)最大的電力和天然氣銷售和交易商。有相似命運(yùn)的企業(yè)遠(yuǎn)不只德隆集團(tuán)一家，許許多多的企業(yè)迅速成長(zhǎng)壯大，又迅速走向衰敗。全書目錄第一章 問(wèn)題管理的十大原理一、青蛙原理：?jiǎn)栴}總在長(zhǎng)大，解決需要?jiǎng)恿Χ?、木桶原理：?jiǎn)栴}多種多樣，關(guān)鍵問(wèn)題何在？ 三、抓大放小原理：多少問(wèn)題需要全力以赴？ 四、因N而異原理 五、總比原理：治標(biāo)總比不治好六、夢(mèng)想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公開(kāi)亮牌原理八、鋸箭與補(bǔ)鍋原理九、表達(dá)問(wèn)題比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題更重要 十、監(jiān)控問(wèn)題比解決問(wèn)題更重要第二章 司空見(jiàn)慣的十種企業(yè)問(wèn)題模式：一、 報(bào)喜不報(bào)憂模式；二、急功近利模式；三、搖擺不定模式；四、只說(shuō)不做模式；五、監(jiān)控失靈模式；六、責(zé)權(quán)失衡模式；七、積小成大模式；八、鴻溝與內(nèi)訌模式；九、家族管理模式；十、官僚主義模式第三章 解決企業(yè)問(wèn)題的十種有效模式：一、 細(xì)水長(zhǎng)流模式；二、自揭內(nèi)幕模式；三、傾力解決模式；四、整合資源模式；五、瓶頸管理模式；六、信息發(fā)威模式；七、按部就班模式；八、將錯(cuò)就錯(cuò)模式；九、簡(jiǎn)單管理模式；十、管理夜話模式第四章　如何深入而系統(tǒng)地挖掘問(wèn)題？一、為什么要挖掘問(wèn)題？二、觀察法：以小見(jiàn)大；三、調(diào)查法：由表及里；四、計(jì)算法：心中有數(shù) ；五、比較法：不比不知道，一比嚇一跳；六、鼓勵(lì)法：不讓辦實(shí)事、講真話的人吃虧；七、外腦法：讓外來(lái)的和尚找問(wèn)題第五章　如何簡(jiǎn)單而有效地解決問(wèn)題？一、一把鑰匙開(kāi)一把鎖；二、搞大問(wèn)題；三、掩蓋問(wèn)題；四、抓大放??；五、大廟和尚與小廟和尚：請(qǐng)誰(shuí)來(lái)念經(jīng)更劃算？六、問(wèn)題管理的流程和環(huán)節(jié)第六章 橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同：一、經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)視野中的問(wèn)題；二、上司和下屬眼中的問(wèn)題；三、內(nèi)部人和外部人眼中的問(wèn)題；四、問(wèn)題管理的四論第七章 問(wèn)題管理的理論框架：一、問(wèn)題、問(wèn)題管理、問(wèn)題管理模式；二、問(wèn)題管理能代替其它管理嗎？三、行為模型：?jiǎn)栴}形成與解決的一個(gè)思路；四、問(wèn)題管理的階段論；五、問(wèn)題管理的層次論；六、問(wèn)題管理的角度論；七、問(wèn)題管理的對(duì)象論第八章 問(wèn)題管理的研究和應(yīng)用成果一、 危機(jī)管理中的問(wèn)題管理；二、約束理論（TOC）和瓶頸管理；三、IT服務(wù)管理中的問(wèn)題管理；四、麥肯錫的問(wèn)題管理方法；五、海爾集團(tuán)CEO張瑞敏的問(wèn)題管理思想；六、問(wèn)題管理與《管理夜話》；七、千高原的《問(wèn)題管理》一書及其理論；八、王晃三教授及其學(xué)生的問(wèn)題管理理論；九、其它論文和著作；十、問(wèn)題管理的企業(yè)和行業(yè)應(yīng)用舉要附錄：部分企業(yè)家和學(xué)者論問(wèn)題管理后記：不得不說(shuō)的三個(gè)問(wèn)題前言：從危機(jī)管理到問(wèn)題管理（一） 著名公司紛紛垮臺(tái)：危機(jī)管理成為焦點(diǎn) 2004年，伴隨宏觀調(diào)控而來(lái)的抽緊銀根引爆了德隆集團(tuán)的資金和信用危機(jī)，這家總資產(chǎn)240億元、擁有177家子公司和孫公司的特大型企業(yè)集團(tuán)迅速陷入了困境。五本書中有這么多的重復(fù)案例，如果再加上報(bào)刊上的轉(zhuǎn)載和引用，重復(fù)就更加多了。人們?cè)诙笸髧@息之余，紛紛提出了建設(shè)性的方法和思路，最被大家認(rèn)可的是引入國(guó)外已經(jīng)成熟的危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)。 德隆集團(tuán)在資金和信用危機(jī)爆發(fā)后，迅速成立了包括董事局主席唐萬(wàn)里和總裁唐萬(wàn)新在內(nèi)的危機(jī)處理小組（后改稱危機(jī)處理指揮中心），三十多名中高層管理者在各地救火，開(kāi)展了全方面的危機(jī)管理。如果及時(shí)導(dǎo)入問(wèn)題管理，平時(shí)注重問(wèn)題管理，把地雷和隱患及時(shí)清除，就不會(huì)讓一個(gè)導(dǎo)火索就把整個(gè)企業(yè)引爆，就不會(huì)讓一次沉重的打擊就把企業(yè)打垮。即使沒(méi)有特定的那次媒體曝光，如果解決長(zhǎng)期積累的多種問(wèn)題，也會(huì)有別的導(dǎo)火索導(dǎo)致企業(yè)滅亡。以西屋電氣公司為例，這是一家經(jīng)營(yíng)核電的公司，非常注意平時(shí)的問(wèn)題管理，并加以演習(xí)，比如假想一個(gè)工廠出現(xiàn)了核泄漏，如何進(jìn)行后續(xù)處理和應(yīng)對(duì)，每半年還會(huì)更新一次，這樣建立起良好的危機(jī)防范機(jī)制，保證了企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)可以從容應(yīng)對(duì)。拉伯福：《世界上最偉大的管理原則》************ 1982年，一位精神變態(tài)者在名牌藥品泰諾（Tylenol）膠囊中放了氰化物，導(dǎo)致8人中毒死亡。「案例」正確地抓大放小并沒(méi)有想象的那么容易（案例太長(zhǎng)，略去。四、五、六、七略八、鋸箭與補(bǔ)鍋原理：正反應(yīng)用兩相宜（一） 鋸箭原理有人中了一箭受傷后，到醫(yī)院外科去治療，外科醫(yī)生將箭桿鋸下，就索要醫(yī)藥費(fèi)。要知道人家牛氣是原因的，大家不要對(duì)別人說(shuō)三道四，更不好指手劃腳，這樣對(duì)誰(shuí)也沒(méi)好處.除此之外，鋸箭原理還有更妙的應(yīng)用，也就是這一原理可以用來(lái)應(yīng)付來(lái)自外面的壓力或危機(jī)，下面就是一個(gè)案例：「案例」鋸箭原理應(yīng)用：網(wǎng)易到底是誰(shuí)？ 2001年5月29日，著名網(wǎng)友沈陽(yáng)的原創(chuàng)文章《開(kāi)槍，為CHINABYTE送行》在千龍網(wǎng)發(fā)表后，未經(jīng)許可被網(wǎng)易網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載時(shí)網(wǎng)易網(wǎng)站上注明的所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司。網(wǎng)易當(dāng)時(shí)的網(wǎng)站所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司，被告對(duì)此是否有異議，如無(wú)異議，對(duì)此作何解釋？被告回答說(shuō)：沒(méi)異議，當(dāng)時(shí)的備案登記確實(shí)是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司的，那是我們登記錯(cuò)了。企業(yè)管理中，有些問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，但沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)支持，又得不到解決。問(wèn)題管理中也有大量的類似情況。這可以稱為問(wèn)題表達(dá)的三層次法和三點(diǎn)法。只有在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞桨褑?wèn)題表達(dá)出來(lái)，才能被決策者接受。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，往往是問(wèn)題積累了很長(zhǎng)時(shí)間。 「第五定律」表達(dá)問(wèn)題比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題更重要。 第十定律推論：優(yōu)秀大公司并不比創(chuàng)業(yè)小公司的問(wèn)題少，快速發(fā)展的企業(yè)和階段性成功的企業(yè)存在更多需要解決和能夠解決的問(wèn)題。 鄭州百文股份有限公司1999年以后的一段時(shí)間里經(jīng)營(yíng)困難，虧損超過(guò)15億元，拖欠銀行債務(wù)高達(dá)25億元。為了擺脫直接下屬報(bào)喜不報(bào)憂的困擾，格魯夫打破不準(zhǔn)越級(jí)匯報(bào)傳統(tǒng)觀念，每天不管多么忙，也總要打開(kāi)電子信箱查收來(lái)自全世界各地第一線員工的心聲，他說(shuō)：不要與他們爭(zhēng)論，即使很費(fèi)時(shí)，也要盡你所能側(cè)耳傾聽(tīng)，聽(tīng)聽(tīng)他們知道的事情，了解這些事情使他們擔(dān)憂的原因.從那些與我遠(yuǎn)隔重洋的人或工作地位遠(yuǎn)低于我的人那里聽(tīng)取匯報(bào)，可以根據(jù)他們的看法準(zhǔn)確地了解業(yè)務(wù)問(wèn)題。有個(gè)笑話是這樣的：M先生十分憤怒地對(duì)一個(gè)新來(lái)的員工吼道：你不但遲到，而且還編造理由。但還經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來(lái)參觀，參觀后表?yè)P(yáng)、肯定，甚至要求大家向他們學(xué)習(xí)。正因?yàn)槠放茟?zhàn)略取向不同，中國(guó)新興企業(yè)熱衷于爭(zhēng)標(biāo)王，而跨國(guó)公司對(duì)標(biāo)王不屑一顧。 誰(shuí)不想快速成功？誰(shuí)不想早日成功？在急劇變革的時(shí)代，快速成功既是可望的，也是可及的。 戴爾電腦公司（Dell）創(chuàng)造了電腦直銷模式，并在國(guó)際IT產(chǎn)品零售中取得了前所未有的成功。已經(jīng)投入了120億美元，產(chǎn)生了超過(guò)335億美元的回報(bào)。 不管哪一個(gè)版本的夢(mèng)想家模式，夢(mèng)總有醒的時(shí)候。這些種種變革、種種機(jī)會(huì)，讓企業(yè)感到機(jī)會(huì)太多。企業(yè)如果沒(méi)有明確的戰(zhàn)略，會(huì)像無(wú)頭蒼蠅，到處亂撞。圍城原理告訴我們：不必?fù)u擺不定，干什么行業(yè)、干什么崗位也不容易，各有各的難處、各有各的專業(yè)性。百年老店是日積月累的小事成就的，跨國(guó)公司是由世界各地的工廠和辦公室組成的。這也就是浙江省三小三大的經(jīng)濟(jì)模式，即：小企業(yè)、大群體、小商品、大市場(chǎng)和小產(chǎn)品、大產(chǎn)業(yè).當(dāng)然，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)不都是小企業(yè)了，也有不少小企業(yè)借助小產(chǎn)品做成了大企業(yè)，因此也造就了一批著名企業(yè)家和著名品牌。（一）自揭本行業(yè)內(nèi)幕近幾年來(lái)，帶頭揭發(fā)本行業(yè)的重大問(wèn)題并公開(kāi)對(duì)外宣布的企業(yè)或個(gè)人越來(lái)越多了。 「案例」成都福利藥房率先揭露醫(yī)藥銷售內(nèi)幕2000年6月18日，成都一家小藥店福利藥房在成都乃至全國(guó)率先推出藥品大幅度降價(jià)，并首次掀開(kāi)藥價(jià)虛高的內(nèi)幕。 福利藥房自揭行業(yè)內(nèi)幕并率先降價(jià)之舉引來(lái)老百姓的一片歡呼聲。霍金士先生話一出口，所有從事食品加工的老板便立刻召集起來(lái)，用一切手段向他反撲，指責(zé)他別有用心——打擊別人，抬高自己！他們迅速聯(lián)合起來(lái)共同抵制亨利公司產(chǎn)品，亨利公司到了瀕臨倒閉的邊緣。2000年，潘石屹主力推出的SOHO現(xiàn)代城受到來(lái)自各方面的批判，其中任志強(qiáng)的五項(xiàng)批判最有代表性：（1）不成功的采光平面布置；（2）對(duì)室外開(kāi)門的電梯設(shè)計(jì)；（3）從空中花園到空中庭院；（4）尚未解決的空調(diào)與供暖問(wèn)題；（5）廚房、樓梯、推拉門及其他。后來(lái)潘石屹偶翻《笑傲江湖》又欣然總結(jié)出，天下英雄，揮刀自宮的自我批判就是自我完善的理論。 1988年底到1999年初，在通用電氣公司管理發(fā)展中心的負(fù)責(zé)人吉姆。員工們分成小組，在引導(dǎo)人的主持下討論問(wèn)題的各個(gè)方面。 （4）由與會(huì)者們召開(kāi)三天（或兩天半）的會(huì)議，草擬出改進(jìn)的建議。 通過(guò)傾力解決模式的實(shí)施，韋爾奇力求重新定義管理的概念，使傾聽(tīng)員工的聲音成為經(jīng)理的一個(gè)必不可少的工作。？ 使部門間的溝通更加有效。 在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕的模式下，經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)的責(zé)任小于權(quán)力，是一種典型的責(zé)權(quán)失衡。 李老板在職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題上充滿疑慮和困惑，他希望有能人助他一臂之力，他又擔(dān)心非親非故的能人不貼心。區(qū)別主要是：山寨模式中在寨主之上幾乎沒(méi)有人對(duì)寨主提出經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展方向方面的要求，或許是在法律上就沒(méi)有這樣的架構(gòu)，如民營(yíng)企業(yè)；或許是名義上有監(jiān)管機(jī)構(gòu)，但監(jiān)管人員沒(méi)有專業(yè)能力或沒(méi)有動(dòng)力對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略提出要求，如國(guó)有企業(yè)。問(wèn)題模式之七、八略問(wèn)題模式九、家族管理模式 2002年9月，年?duì)I業(yè)額7000萬(wàn)元的浙江省東陽(yáng)市龍威實(shí)業(yè)有限公司由于一場(chǎng)空前的夫妻反目、父子爭(zhēng)斗導(dǎo)致企業(yè)陷入了癱瘓。對(duì)實(shí)施家族管理的家族企業(yè)而言，上述說(shuō)法中負(fù)面的說(shuō)法更加準(zhǔn)確；對(duì)實(shí)施職業(yè)管理的家族企業(yè)而言，正面的說(shuō)法更加準(zhǔn)確。為了權(quán)力和利益在家族圈內(nèi)搞派系斗爭(zhēng)，或者在非家族成員與家族成員之間搞派系斗爭(zhēng)更是家常便飯。后來(lái)王安不顧董事會(huì)反對(duì)執(zhí)意讓能力不佳的大兒子接班，直接導(dǎo)致了公司的衰落。但是，在中國(guó)傳統(tǒng)文化中熏陶出來(lái)的人幾乎沒(méi)有人能夠做到如此冷酷.由于家族成員在企業(yè)內(nèi)的雙重標(biāo)準(zhǔn)，大中型家族企業(yè)中家族成員之間的矛盾往往比從市場(chǎng)上招聘來(lái)的員工之間矛盾還要多，而且家族成員之間的矛盾比市場(chǎng)上招聘來(lái)的員工之間矛盾的更加難以解決。但是，老板們讓家族成員管理有時(shí)也是不得已而為之。 我們討論過(guò)這樣兩個(gè)真實(shí)案例：一位個(gè)性張揚(yáng)的才子型職業(yè)經(jīng)理人先后在兩個(gè)民營(yíng)企業(yè)中做過(guò)職業(yè)經(jīng)理人，老板欣賞他的才華，但不能容納他張揚(yáng)的性格，同時(shí)他也忍受不了老板的作風(fēng)。例如，房地產(chǎn)界名人潘石屹與妻子張欣的知識(shí)背景、性格、專長(zhǎng)有互補(bǔ)性，他們兩人一起經(jīng)。 家族企業(yè)的老板受經(jīng)歷和環(huán)境所影響，往往以自我為中心，山寨式管理盛行，決策隨意變化，職業(yè)經(jīng)理人很不滿意。他認(rèn)為，刻意選其他人接班是虛偽的做法，因?yàn)橹袊?guó)目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也不健全，不應(yīng)該去冒這個(gè)險(xiǎn)。（三）家族企業(yè)老板誰(shuí)不想邁過(guò)這道坎？ 即使在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中，家族企業(yè)平均壽命也只有24年，只有30%的家族企業(yè)能夠生存至第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存至于第三代。家族內(nèi)部資源正好可彌補(bǔ)這一不足，家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)最需要的低成本組織資源；家族成員更易建立共同利益和目標(biāo)，從而更易進(jìn)行合作；家族企業(yè)的性質(zhì)更能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威；與其它企業(yè)相比，家族企業(yè)的凝聚力更強(qiáng)。 1981年初，年廣久創(chuàng)制了傻子瓜子，并一直采用家族式經(jīng)營(yíng)。 另一種是管理者并沒(méi)有企業(yè)的股權(quán)，但經(jīng)過(guò)艱苦奮斗，事業(yè)成功，擔(dān)任企業(yè)要職后，在企業(yè)中大量安排家族成員作為高級(jí)管理人員。打仗親兄弟，上陣父子兵在中國(guó)一直被認(rèn)為是最值得信賴的團(tuán)隊(duì)，但在家族企業(yè)中為什么經(jīng)常發(fā)生內(nèi)訌？為什么老板都說(shuō)找不到稱職的職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人卻說(shuō)找不到稱職的老板？　　為什么有的家族企業(yè)能長(zhǎng)盛不衰，而有的卻只能勉強(qiáng)維持，甚至是曇花一現(xiàn)？（一）家族企業(yè)不落伍，家族管理難長(zhǎng)久對(duì)于家族企業(yè)，經(jīng)常聽(tīng)到兩種截然不同的說(shuō)法：一種是說(shuō)家族企業(yè)保守、封閉、落后、內(nèi)部糾紛多，不適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，需要將家族企業(yè)改造為現(xiàn)代企業(yè)制度。盡管董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者不滿，但由于種種原因還不能或暫時(shí)不能撤換經(jīng)營(yíng)者。因而，給劉先生的授權(quán)是時(shí)而時(shí)大時(shí)小，讓劉先生感