【正文】 端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應用也無法得到應用。因此，此次績效管理體系設計的目標是：在集團內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經(jīng)營與管理秩序。六、強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對海通集團未來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設計海通集團的績效管理系統(tǒng)時，必須把強化集團對其管控作為績效管理體系設計中重要的指導思想。l 建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。以發(fā)展的觀念來認識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運作，提供正確的考評依據(jù)和反饋，進而找出組織在其發(fā)展目標上的差距，個人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的發(fā)展。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎性指導政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過對集團崗位進行設計，合理的分配崗位職責，并制定崗位工作標準，這些是績效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進行目標分解，制定個人績效目標的基礎；n 培訓管理系統(tǒng)通過設定培訓目標和培訓標準，為績效目標的實現(xiàn)提供支持；n 績效管理通過設定組織目標，并把集團目標在集團內(nèi)部進行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標的實施進行管理，來保證目標的實現(xiàn)；n 績效管理的理念是“個人與集團共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實施中部門和個人的成長信息。u 各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進行的原因是：由于部門的目標完成同樣不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得。第五節(jié) 績效計劃體系一、三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃圖251 三級績效計劃體系示意圖集團績效計劃被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結(jié)構(gòu)。 績效計劃制定的原則不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則：n 價值驅(qū)動原則：要與提升集團價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于集團績效提高。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個崗位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。具體來看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標；l 監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程；l 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應企業(yè)、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。部門級KPI設計部門級KPI設計與集團的KPI設計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責、業(yè)務重點和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設計崗位KPI設計崗位KPI的設計思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應對部門KPI有貢獻。KPI與管理要項（工作目標）的關(guān)系KPI與管理要項（工作目標）在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。n 與集團經(jīng)營目標密切相關(guān)：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵管理要項（工作目標）上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為五級，每級為一分，作為扣減分。四、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即管理者和被管理者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標及相應的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及集團當年的業(yè)務目標設定每個關(guān)鍵業(yè)績指標的目標指標，并以此作為對被管理者進行考評，決定被管理者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。l 提供改進績效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀察員工績效的目的是為了解決問題、提高績效。l 各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對各部門的工作進行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門的工作匯報情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報告。這個周期性循環(huán)的過程的最為關(guān)注的一步是：制定科學合理的考評方法，進行績效考評。人力資源委員會對其作出考評。b、考評分的分配原則：員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。l 其它工作計劃完成情況每周工作結(jié)束后，上級主管應對下屬管理者一周的計劃完成情況進行考評，綜合評分并記錄。三、高管層（指集團副總經(jīng)理及以上）季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會根據(jù)高管層述職情況和實際目標達成情況對高管層進行考評，并與該高管人員進行績效溝通?？荚u及排序結(jié)果報送總經(jīng)理辦公會審核確認后，以此作為該員工工資調(diào)整、職務晉升、淘汰、制訂員工培訓與發(fā)展計劃的依據(jù)。（4）人力資源部（中心）根據(jù)年度日?？荚u平均分和年度綜合考評分，計算該高管人員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日?？荚u成績平均分60％＋年度綜合考評分40％（5）人力資源部（中心）根據(jù)該高管人員的年度績效考評最終成績確定其績效工資。（2）直接上司應根據(jù)考評記錄及本年度的整體表現(xiàn)，作出該管理人員的年度綜合考評，直接上司還應根據(jù)該管理人員的年度綜合考評情況，提出有針對性的發(fā)展建議，并與該管理人員進行績效溝通。（3）人力資源部（中心）根據(jù)該高管人員的季度績效考評最終成績確定其績效工資。（2）分值計算原則上，總分滿分為100分，與KPI相關(guān)的任務占60％，工作計劃完成情況占40％。每月工作結(jié)束后，部門主管應上報員工本月四周的考評評分情況。對于海通集團目前來說，360度全方位考評法僅作為考評參考，不作為確定最終考評結(jié)果的依據(jù)。三級績效考評體系的核心思想是：l 人力資源委員會作為集團人力資源戰(zhàn)略、策略和方針政策制定的權(quán)力機構(gòu)，負責績效管理策略和政策的制定和調(diào)整；l 績效計劃階段管理者與被管理者簽訂的有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）和管理要項（工作目標）的績效計劃與績效合約是績效考評的依據(jù)，在績效考評階段，管理者根據(jù)當初簽訂的績效合約和在績效實施與輔導階段積累的原始數(shù)據(jù)以及績效目標的實現(xiàn)情況對被管理者進行考評；l 中層管理者對基層員工的考評周期為月、季度和年，但每周同樣對基層員工就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為月度考評提供支持；高層管理者對中層管理者的考評周期為季度和年，但每周、月同樣對中層管理者就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為季度考評提供支持；人力資源委員會每季度對高管層考評一次，每年結(jié)束之后對高管層總評一次；l 績效考評結(jié)果需要管理者與被管理者溝通后確定，如果無法達成統(tǒng)一，被管理者可以提出書面申訴，由越層上級領導進行處理；l 360度考評作為績效考評方法之一，其考評結(jié)果用于在處理申訴時進行參考，暫不作為確定最終結(jié)果的依據(jù)；l 高管層除負責對中層主管進行績效考評外，還負責對自己所主管線員工越級申訴的處理；人力資源委員會除聽取高層主管的述職報告，并對高管層進行考評外，還負責對中層主管考評結(jié)果根據(jù)實際情況進行相應的調(diào)整，并做出最終的考評決定；l 績效考評最終確定的結(jié)果，作為薪酬管理、成長管理、培訓管理等的依據(jù)。l 各級會議召開的頻次，根據(jù)層級確定，華彩建議，部門內(nèi)部會議每天一次，每周總結(jié)一次；部門向分管副總匯報會議和總經(jīng)理辦公會議每周召開一次。l 有助于診斷員工的績效對績效信息的記錄與收集可以積累一定的關(guān)鍵事件。61 / 62海通集團績效合約樣表2003年度海通集團績效合約受約人姓名：發(fā)約人1姓名：受約人部門：發(fā)約人1崗位：受約人崗位：發(fā)約人1簽名：績效合約有效期：發(fā)約人2姓名：受約人簽名：發(fā)約人2崗位：受約日期：發(fā)約人2簽名：時間指標大類權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重采用原因指標定義目標值數(shù)據(jù)來源考核期2003年度財務類客戶類流程類學習類管理要項要項名稱最大扣分采用原因評估描述目標值信息來源考核期關(guān)鍵職責界定確定關(guān)鍵業(yè)績指標設定管理要項（工作目標）分配權(quán)重確定指標值檢查內(nèi)部一致性制定能力發(fā)展計劃員工績效計劃的制定流程績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責設定關(guān)鍵績效指標設定管理要項（工作目標）分配權(quán)重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合集團戰(zhàn)略重點,設定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標根據(jù)工作內(nèi)容與職責,設定管理要項（工作目標）,考核難以量化的關(guān)鍵工作領域,作為關(guān)鍵績效指標的補充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標及管理要項（工作目標）的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內(nèi)容集團戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述集團戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責描述集團戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述集團戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設置、業(yè)務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果的前提?？冃в媱澋囊乜冃в媱澕翱冃Ш霞s的要素主要包括以下幾方面：n 績效計劃及考評內(nèi)容：集團業(yè)績計劃及考評內(nèi)容包括各類關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項（工作目標）。n 職能部門人員的管理要項（工作目標）是作為關(guān)鍵績效指標的補充。b、不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；管理要項（工作目標）是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標選取對KPI主要運用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應超過5－10項。 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）設計方法KPI指標的設計，應從集團的戰(zhàn)略為導向進行分解，并充分考慮職能職責和流程要求，以下是KPI的設計流程。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性。n 全員參與原則：在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。n 與集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預算計劃相一致原則：設定績效計劃的最終目的，是為了保證集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇和權(quán)重、目標值的確定上，一定要緊緊圍繞集團的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。計劃層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs員工級PsPsPsPsPs圖252 三級績效計劃體系的運作l 對于公司級（指集團、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度和月度；l 對于部門級（指集團、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度、月度和周度，細化時，各層級部門的季度計劃根據(jù)本部門的年度計劃和主管公司級的季度計劃進行細化，月度計劃根據(jù)本部門的季度計劃和公司的月度計劃進行細化，部門最低細化到周度；l 對于個人級（指部門員工），細化原理同部門級計劃的細化，個人級最低要細化到日，通過每日的早會完成；具體的績效計劃內(nèi)容在三級績效計劃體系運作中將作詳細介紹。u 各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。n 績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出集團和個人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓管理系統(tǒng)輸出培訓要求；n 根據(jù)績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績效管理是價值分配的基礎，這其中最直接的表現(xiàn)就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績效考評的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標準；n 通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化?？冃该骰痩 建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；l 為集團高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具。在績效管理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調(diào)各系統(tǒng)間的支持。設計思路總結(jié)如下：l 在集團內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 基于集團戰(zhàn)略設計績效管理體系架構(gòu)l 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能l 構(gòu)建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系l 通過績效管理提升管理人員的管理能力l 強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部