【正文】 ，必須建立健全其人力資源管理機(jī)制。第一章 績效管理基本概念 績效與績效管理績效（Performance）也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成效和成果?？冃Ч芾淼某绦虬ㄓ媱?目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報/反饋四個階段。（2） 行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 績效反饋與結(jié)果應(yīng)用 績效考核的結(jié)果應(yīng)用主要包括五個方面：（1） 用于報酬的分配和調(diào)整（2） 用于職位的變動（3） 促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā)（4） 用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展（5） 用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估第三章 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指標(biāo)。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。具體來說，企業(yè)的各層管理者在績效管理過程的計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋各階段，需要完成以下職責(zé)： （1）績效計劃階段的角色職責(zé)：在績效計劃階段，管理者所作工作有兩項(xiàng)：一是通過與上級管理者的有效溝通，確立本級組織的組織績效目標(biāo)；二是通過對本級組織目標(biāo)的分解以及與員工個人的溝通，確定部屬的個人績效目標(biāo)。 （4）績效反饋階段的角色職責(zé) 在本階段，各級管理者應(yīng)根據(jù)員工的考核結(jié)果，向人力資源部門提出對員工的各種獎懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓(xùn)等提出個人的意見。 績效考核表績效考核表分為公司考核表、部門考核表和員工考核表。改進(jìn)KPI為根據(jù)部門工作弱項(xiàng)而增加的關(guān)鍵績效指標(biāo)，主要為改進(jìn)績效而專門設(shè)置。 如前所述，績效管理過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 通常，公司績效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)3－7個，改進(jìn)KPI指標(biāo)不超過5個，管理要項(xiàng)不超過5個。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。而確定各項(xiàng)考核指標(biāo)指標(biāo)的主要工具包括魚骨圖和平衡記分卡等。 平衡記分卡將考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)、過程管理指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)等。明確各考核項(xiàng)目的目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。但一般情況下，越基層的員工，其績效指標(biāo)中行為指標(biāo)的權(quán)重逐步加大。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。3． 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。3．商議期望達(dá)成的結(jié)果 在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。績效考核的關(guān)鍵步驟包括以下幾點(diǎn)： 績效數(shù)據(jù)的收集1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)組織績效數(shù)據(jù)的收集，人力資源部負(fù)責(zé)員工績效數(shù)據(jù)的收集工作。5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題 為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。組織的考評得分為目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表中各項(xiàng)指標(biāo)考評得分的加權(quán)之和。組織內(nèi)員工按照得分進(jìn)行排列，并與組織考評相掛鉤，按照下表強(qiáng)制比例進(jìn)行分配確定考評等級。浙江聯(lián)通的績效管理與績效結(jié)果應(yīng)用于如下方面：1． 工資晉升和績效獎金的確定，具體詳見《浙江聯(lián)通薪酬管理制度》。 具體詳見《浙江聯(lián)通任職資格管理制度》。二類是內(nèi)在獎勵。以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點(diǎn)時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達(dá)到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實(shí)施獎勵時應(yīng)該遵循的一個原則。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。當(dāng)員工績效評估的分?jǐn)?shù)級別較低時，應(yīng)商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。 績效考核結(jié)果的申訴各級管理者應(yīng)當(dāng)在每個考核周期末將績效考核的結(jié)果反饋給員工個人。等 級ABCD分?jǐn)?shù)區(qū)間95分以上80—9560—8060分以下 員工考評浙江聯(lián)通員工考評采用二級考評。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配 企業(yè)發(fā)展部和人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。本階段的輔導(dǎo)注重于結(jié)果的溝通以及就結(jié)果得出的相關(guān)文戲，尋找解決問題的方案。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認(rèn)識是至關(guān)重要的。（四）輔導(dǎo)步驟1．強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性 用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。（三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進(jìn)的方面。（一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類：1． 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級的考核指標(biāo)（組織考核指標(biāo)）是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實(shí)現(xiàn)。一般情況下，各級管理者的績效計劃即本級組織的績效計劃。將省分公司承擔(dān)各項(xiàng)指標(biāo)分解到地市分公司，保證省分公司所承擔(dān)各項(xiàng)指標(biāo)能夠完成。（一）績效計劃的要素公司（部門）績效計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1． 績效計劃及評估內(nèi)容：公司（部門）績效計劃及評估內(nèi)容包括各類KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)。其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因。績效計劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個，員工績效指標(biāo)中改進(jìn)KPI一般不超過3個，行為指標(biāo)一般不超過6個。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。進(jìn)行績效計劃的過程是各級管理者和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的