【正文】 a質(zhì)量（ ）、b產(chǎn)量（ ）、c基礎(chǔ)管理（ ） 海爾核心的價(jià)值觀是： a物質(zhì)文化（ ）、b制度文化（ ）；c創(chuàng)新精神（ ）。 思考題：至少以三個(gè)海爾文化理念詮釋，為什么要?jiǎng)?chuàng)造用戶的感動(dòng)。原來，老太太買了一臺(tái)海爾微波爐，但是用過幾天有些功能鍵就忘記怎樣操作了，三番五次，宋建軍就是這樣與老太太結(jié)上了緣。看不出問題就是最大的問題。它指導(dǎo)著周邊圓點(diǎn)的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和效果。海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國利勃海爾公司引進(jìn)。海爾洗衣機(jī) 專為您設(shè)計(jì)四、三個(gè)國際化管理的國際化：創(chuàng)造員工忠誠度服務(wù)的國際化：創(chuàng)造用戶忠誠度品牌的國際化：創(chuàng)造國際競(jìng)爭力■海爾的五個(gè)全球化戰(zhàn)略所謂零距離其本質(zhì)是心與心的零距離。由于經(jīng)營不善落到市場(chǎng)的后面。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，成為噴涌的源頭。加速信息流通是拆“墻”有力的武器。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動(dòng)力”?！鰻I銷理念：先賣信譽(yù) 后賣產(chǎn)品■市場(chǎng)競(jìng)爭理念：打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)市場(chǎng)競(jìng)爭理念事例胡鞍鋼博士的驚嘆：一臺(tái)也生產(chǎn)？！2001年6月22日，時(shí)任中國科學(xué)院、清華大學(xué)國情研究中心主任胡鞍鋼博士參觀了海爾特種冰箱事業(yè)部生產(chǎn)線，在生產(chǎn)車間，胡鞍鋼博士被一塊“海爾特種冰箱B2B、B2C創(chuàng)新定單排期表”吸引住了，表格中填滿了出口到各個(gè)國家定單的接收日期、數(shù)量、交貨期及特殊要求等。但對(duì)海爾來講，為什么還要到美國去？美國的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤隬TO，必須要這么做。如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心?，F(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競(jìng)爭力也會(huì)被拋棄?！?S大腳印”在什么地方有？“6S大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)。清掃（SEISO）●打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程●對(duì)過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次，12:00、14:00各一次等）清潔（SEIKETSU）●清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染?！裼辛嗣總€(gè)人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU；主線：閉環(huán)的定單信息流程；主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值?！癖容^分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。6S第五章 速度 創(chuàng)新 SBU第六章 海爾理念海爾精神 海爾作風(fēng)案例第三章 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段第一節(jié) 海爾發(fā)展三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移第二節(jié) 斜坡球體論第三節(jié) 海爾管理的三種方式第四章 海爾管理模式第一節(jié) OEC管理法第二節(jié) 市場(chǎng)鏈實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化OOverall（全方位）EEveryone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理）OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。第二階段：實(shí)施流程再造階段（1999年10月—2001年3月）整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。●端對(duì)端，零距離。SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。安全（SAFETY）●人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。在創(chuàng)新的過程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來。對(duì)外“一站到位”的服務(wù)和對(duì)內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個(gè)性化需求。要在國際市場(chǎng)競(jìng)爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜?。由于其省電又方便，所以頗受消費(fèi)者歡迎。你都要做到絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”，讓所有的用戶滿意。小河是市場(chǎng)、用戶。從國際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。所以，作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該擺積極參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭。國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一營銷全球化海爾集團(tuán)在海外有營銷網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬余個(gè)，實(shí)現(xiàn)了營銷的全球化。海爾冰箱 為您著想海爾商用空調(diào) 永領(lǐng)時(shí)代新潮海爾，正在努力成為真正的國際化品牌。它的使用始于建廠初期，當(dāng)時(shí)海爾與德國利勃海爾公司合作，此標(biāo)志寓意中德雙方的合作如同這兩個(gè)小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。 海爾服務(wù)理念是： a創(chuàng)造用戶感動(dòng)（ ）、b用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的（ ）、 c您的滿意就是我們服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)（ ）； d一票到底”的流程和“一站到位”的服務(wù)（ ）。14 / 14。六、思考案例：5斤雞蛋的的故事：（25分）2002年12月25日，圣誕節(jié)的早晨，北京電視技術(shù)研究所電子服務(wù)部，電熱器具售后服務(wù)人員宋建軍外出洽談業(yè)務(wù)，這天天寒地凍，踩著深深的積雪，他想起一位不久前認(rèn)識(shí)的海爾產(chǎn)品的用戶：家住西四北大街北二條38號(hào)一位85歲高齡老人與她60多歲女兒。第十二章 問題警示錄終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。“方塊”放在陣中的排頭是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表