【正文】 的問題，如果孩子到了 6 歲，她更關(guān)心孩子上小學(xué)的問題。 :與非薪酬方式并用 對(duì)于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵(lì)，同時(shí)也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵(lì)，比如榮譽(yù)等。 三、薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對(duì)辦法 ：崗位評(píng)價(jià) 對(duì)于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價(jià)值評(píng)估，通過價(jià)值評(píng)估，判斷哪個(gè)崗位值多少錢，值 5800元就是 5800元，大致上有一個(gè)波動(dòng)，不要有太大差異。 早期 的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。這 種情況其實(shí)導(dǎo)致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。這些小的影響對(duì)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。貢獻(xiàn)大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲。但到了一定的時(shí)間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過 2 年的話，沒人跟他玩了。楊軍走后兩個(gè)月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個(gè)人到了楊軍所在的企業(yè)。我們要想吸引人才，我們就把他的工資做得高一點(diǎn)。通過這樣的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。 （四）薪酬管理的職能 薪酬管理有 6 大職能： 通過薪酬管理可以留住現(xiàn)有的人才。 所謂報(bào)酬，就是指薪酬之外再加上各種福利。如果他不掌握市場(chǎng)行情，他可能就認(rèn)為這個(gè)要 求非常合理。沒有這套規(guī)范制度，即使是一個(gè)好的人才，到企業(yè)工作了幾年之后，也會(huì)變成一個(gè)庸才。他們到企業(yè)來之后，我們對(duì)每一個(gè)導(dǎo)游的產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游這樣一個(gè)旅游產(chǎn)品，我們建立起一套非常嚴(yán)格的流程，告訴他們?cè)趺凑f話，到什么地方去，肢體語言、著裝、講解詞等所有的動(dòng)作要求全部歸類好，就像演一臺(tái)戲一 樣，一切都嚴(yán)格地編排一套劇本，讓應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生嚴(yán)格按劇本來訓(xùn)練。比如現(xiàn)在應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生找工作不好找，因?yàn)楣?yīng)量非常充分，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)怎 樣充分利用這些供應(yīng)量很充足的大學(xué)畢業(yè)生？ 對(duì)于供應(yīng)量很充足的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，如何利用他們來為企業(yè)服務(wù)？ ①應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的優(yōu)缺點(diǎn) 應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的特點(diǎn)是理論多實(shí)踐少，沒有經(jīng)驗(yàn)，但是同時(shí)有很多優(yōu)點(diǎn)，很有創(chuàng)新，干勁十足。 （二）薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理 既然是市場(chǎng)交換行為，就意味著： 銷售經(jīng)理的價(jià)格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理的價(jià)格也不一樣。勞動(dòng)者付出勞動(dòng)，他的勞動(dòng)是有價(jià)值的，它的一 個(gè)度量就是價(jià)格，用價(jià)格標(biāo)明勞動(dòng)者勞動(dòng)的價(jià)值。 勞動(dòng)力付出是一種交換行為，當(dāng)市場(chǎng)供應(yīng)很充足的時(shí)候，供求關(guān)系發(fā)生了不平衡，意味著同等的價(jià)值的情況，價(jià)格會(huì)變低。應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生來了之后，他要先獲得導(dǎo)游的資質(zhì)。第一個(gè)好處解決了人力資源人才短缺的問題；第二是解決了人力資源的成本問題；第三，因?yàn)閼?yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生容易塑造，他會(huì)很遵守原則，很珍惜工作機(jī)會(huì)，他們的服務(wù)質(zhì)量會(huì)比較高，這就解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題。 既然是市場(chǎng)供求關(guān)系，那么是可以討價(jià)還價(jià)的，這就意味著在薪資談判的過程中，不管是求職者，還是企業(yè)，都希望自己處于一個(gè)有利的地位。 （三）薪酬相關(guān)的幾個(gè)概念 工資就是貨幣薪酬，是單位或企業(yè)每個(gè)月給員工發(fā)的，基本上固定的這一塊就叫工資。這些都是我們關(guān)心的。所以，激勵(lì)員工是企業(yè)薪酬管理的一個(gè)非常重要的職能。 當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬比較低的時(shí)候，我們其實(shí)可以通過獎(jiǎng)金的方式或其他方式給一定的調(diào)節(jié)和補(bǔ)償?？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不錯(cuò)，所以有幾次 5000 元月薪的跳槽機(jī)會(huì)，他都放棄了。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。 該企業(yè)對(duì)老員工的薪酬沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對(duì)那些支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。中國(guó)現(xiàn)在沒有建立個(gè)人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，他到下一個(gè)地方還可以繼續(xù)當(dāng)老總。這種情況是比較突出的，尤其是國(guó)企，有體制上的問題。 :崗位傾斜 對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對(duì)我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的傾斜。另外，經(jīng)濟(jì)條件不同對(duì)福利的需求也不一樣。比如在這一年或者 是在兩年之內(nèi)，他享受這個(gè)福利，就不享受別的福利，下一個(gè)年度，或下兩個(gè)年度，由公司來定，他再來?yè)Q別的福利。這就是福利用不上。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理的崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理的崗位。我們是不是想留下這批人。這種情況之下，這一類崗位里邊，他的能力和學(xué)歷之間是一個(gè)高度的結(jié)合的。如果差距越大，設(shè)得越高，他的能力和他的學(xué)歷之間要吻合、要匹配。那么這個(gè)時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)職責(zé)范圍之外的事，他可能就不管。 另外，崗位工資完全是基于崗位評(píng)價(jià)得出的。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高，有的人就會(huì)覺得薪酬失當(dāng)導(dǎo)致不滿。 ◆對(duì)策 要解決以上這個(gè)問題，一般來說，有這么幾個(gè)方法： ①增加激勵(lì)性薪酬 第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵(lì)性薪酬。每一級(jí)的彈性加大。其實(shí)，崗位工資也有缺陷，因?yàn)檎嬲霉べY的是人，不是崗位。技術(shù)工資更加是以知識(shí)認(rèn)知和操作加起來。所以，設(shè)立這類工資，實(shí)現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對(duì)企業(yè)很重要。比如一些國(guó)企里，行政師或政工師、工程師都有職稱工資。 激勵(lì)性薪酬實(shí)有很多項(xiàng)目可做，提成、績(jī)效、獎(jiǎng)金、分紅，這些方式都可以達(dá)到目的。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵(lì)的力度大一點(diǎn)，可能比例高一點(diǎn)。有的有餐費(fèi)，有午餐補(bǔ)貼，這些都叫福利性的補(bǔ)貼。這種情況之下，我們一定會(huì)給他一個(gè)補(bǔ)貼，這叫激勵(lì)性或補(bǔ)償性補(bǔ)貼。 對(duì)于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對(duì)這個(gè)訂 單，有一個(gè)提成，這個(gè)提成當(dāng)然既要保證它的時(shí)間，同時(shí)也保證它的品質(zhì)，要達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）、績(jī)效工資。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護(hù)客戶，還有一定的市場(chǎng)開拓。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要重疊，一重疊就會(huì)發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重疊，給他界定清楚。 那么，銷售總監(jiān)的獎(jiǎng)金到底是和整個(gè)公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個(gè)公司的利潤(rùn)掛鉤？事實(shí)上銷售總監(jiān)跟整個(gè)公司的純利潤(rùn)是可以掛起鉤來的。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān) 和公司之間有個(gè)融洽，信任的關(guān)系。給股權(quán)還有一個(gè)好處，就是在現(xiàn)金激勵(lì)方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。這 個(gè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)很重要，項(xiàng)目做得好，獎(jiǎng)金就多一點(diǎn)。那么，什么情況之下設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，什么情況下設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)？項(xiàng)目成果獎(jiǎng)設(shè) 還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)？有的企業(yè)只設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，項(xiàng)目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個(gè)獎(jiǎng)金激勵(lì)，這是可以的。只要對(duì)公司是有利的，就可以設(shè)一個(gè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)。當(dāng)然有些企業(yè)實(shí)施了年薪制，年薪制就是針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部分，年終發(fā)一部分。當(dāng)企業(yè)要上市、要融資時(shí)，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，這 個(gè)階段的財(cái)務(wù)經(jīng)理的價(jià)值就高。所以，薪酬還要受到一個(gè)人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度。 因此，薪酬水平其實(shí)是受到了諸多因素的影響，崗位 /個(gè)人因素是決定其薪酬高低的一個(gè)因素。他根據(jù)他的需求把薪酬作為一個(gè)管理的手段來用。所以，錢在吸引人才的時(shí)候，特別重要。 方案里明確制定 45歲以上、高中以下學(xué)歷的人如何分流出去，當(dāng)然還有一些職位的限定條件以及薪酬的考慮。 而對(duì)企業(yè)希望留的人，分值設(shè)高一點(diǎn)，比如大專以上的人學(xué)歷的工資高一點(diǎn)，設(shè)到一千，而高中以下設(shè)立 200。所以，這三種原因結(jié)合起來，對(duì)這些人的處理就不能夠簡(jiǎn)單，把他們拋到社會(huì)上不管就會(huì)導(dǎo)致社會(huì)問題。 通過這些管理手段，這個(gè)管理一定是有為的。其實(shí)這是正常的人性要求。做軟件的，做地產(chǎn)的，做酒店的，做酒樓的，做旅游的，做建筑的，不同的行業(yè)工資也不一樣。新的《勞動(dòng)合同法》的頒布，對(duì)企業(yè)現(xiàn)在的工資要求很規(guī)范，提了很多新的要求。 不同的崗位，勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況也影響到薪酬，水漲船高。那個(gè)時(shí)候人的需求是不一樣的，跟現(xiàn)在差別很大。通過結(jié)構(gòu)化的傾斜把關(guān)鍵人才留住。比如這些員工離職，他有家有口的要生活，我們要有社會(huì)責(zé)任，企業(yè)要對(duì)得起他們，所以也幫他們爭(zhēng)取到一些比較好的利益。最后，通過做思想工作和一些其他的補(bǔ) 償，解決了問題。在設(shè)立薪酬要素的時(shí)候，可以把年齡考慮進(jìn)去，比如 44歲以下的分值和 40歲以上的分值拉開差距，再把學(xué)歷檔次拉開，另外還可以考慮工齡、技能、崗位等等。 某超大型國(guó)企一個(gè)特點(diǎn)，就是年紀(jì)大的人很多，學(xué)歷低的人也多，原來它是一大片工業(yè)園，后來工業(yè)化進(jìn)程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。 作為管理手段來說，企業(yè)如何實(shí)施它的薪酬管理？ ①通過高薪酬吸引到人才。企業(yè)效益不好的時(shí)候，企業(yè)的薪酬當(dāng)然不會(huì)給得很高，反 過來說，如果企業(yè)效益很好，就一定會(huì)給得高嗎？不一定。人崗匹配不一樣時(shí)，工資也會(huì)不一樣的。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。 第五講 決定薪酬水平的三因素模型 一、決定薪酬的三因素模型 決定薪酬水平的高低有三個(gè)因素。對(duì)于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。所以，聰明的老板會(huì)實(shí)施這么一個(gè)方式，其實(shí)它是一把雙刃劍。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長(zhǎng)期把他留住，不要讓他跑到對(duì)手那里去，公司最好要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤(rùn)是真的，這時(shí)候是可以跟純利潤(rùn)掛鉤的，帶來的好處是純利潤(rùn)里 面既包含了銷售收入，也包含了各項(xiàng)費(fèi)用，而銷售總監(jiān)如果控制的是 500人，或 200人或 100人，他控制的一大群人的行為方式對(duì)公司的費(fèi)用的影響很大。銷售總監(jiān)有若干個(gè)職責(zé)，既然給了他這個(gè)職責(zé)，公司一定是看重的。另外可以設(shè)一些獎(jiǎng)金，可以給他一些單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如客戶開拓獎(jiǎng)或客戶維護(hù)獎(jiǎng)，或員工之間的配合獎(jiǎng)。當(dāng)然還可以有一些特別的獎(jiǎng)金，這些獎(jiǎng)金可以是單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如安全獎(jiǎng)或品質(zhì)獎(jiǎng)，或其他培育員工獎(jiǎng)等等，也可以設(shè)個(gè)綜合獎(jiǎng)。但是如果讓他在那工作很長(zhǎng)時(shí)間，又拿很低的工資，他租一個(gè)小房間，一個(gè)月就要 6000元，工資才 8000元，他肯定不樂意了。 另外一類