【正文】 大部分精力。這個時候國外主要的洋品牌就上來了，但是在競爭當(dāng)中我們一直占著先手。 我們在當(dāng)時的時候，反正很發(fā)愁，覺得我們在資金、技術(shù)、管理、人力資源等方方面面跟人家都差的非常遠，憑什么跟人家競爭？這個仗怎么打？這是擺在我們面前的一個問題，這是1994年。 后來認(rèn)識到由于國外電腦不能進來，嚴(yán)重影響了各行各業(yè)信息化的發(fā)展。所以當(dāng)時舊的東西被打破了，聯(lián)想在這方面我覺得是走在了前頭，結(jié)出了果實，這是我想說的第一件事情。于是把我們的車單獨調(diào)出來查一查，沒有問題，再去排隊走。我們在香港的公司越來越大，人工也貴了，我們想把這個廠子辦到深圳，這個時候確實比較困難，我們在當(dāng)時的海關(guān)上受到了某些不公平的待遇，大家都可以了解的，你要想疏通等。我?guī)Я?0萬港幣，到香港成立了一個香港公司，和香港其他的朋友、當(dāng)?shù)厝艘还埠献髁?0萬港幣，成立了一個香港聯(lián)想。因為我們過去做的電腦性能標(biāo)準(zhǔn)很高，但是很不實用，如果給外國人做代理代銷的話，你不知道市場是什么需求。說到這里，我講一個故事吧，九十年代初的時候，我們在深圳設(shè)的工廠，原來最早是把這個工廠設(shè)在香港，那是怎么一回事？我們企業(yè)起家的時候是給人家安裝機器的。但是確實有一些民營企業(yè)，像聯(lián)想、海爾。在那個時期，國企在當(dāng)時是國家計劃內(nèi)的企業(yè)，還是很固步自封的，沒有想到后面中國會發(fā)生翻天覆地的變化，于是他們基本上還是按兵不動。當(dāng)時中國科學(xué)院在周院長提出后，一度確實遇到很多困難?？茖W(xué)院當(dāng)時不愿意做這個事，因為研究院的人當(dāng)時的精神生活地位和物質(zhì)生活地位也算可以。中國科學(xué)院是中國最早的計算機研究所。大概就是這樣一個情況。這次到這里來是蒙牛的牛根生牽的線，我知道后面還有中糧集團的寧高寧董事長，招商銀行的馬蔚華行長也要來。 今天聯(lián)想的事情跟大家談?wù)?，也有一定的好處，因為拿?lián)想舉例，我先把聯(lián)想的情況做一個簡單的介紹?？萍即髸匍_以后，應(yīng)該是科學(xué)的春天，但是像我這種做具體工作的，研究所就是專門研究計算機的，每每做出一個科研成果以后，就放在一邊了。因此我們要辦的話就是計劃外。以前就是階級斗爭，確實憋了幾十年了，我確實想做，那一年我已經(jīng)40歲了，很冒險的走了這條道路。 更大的困難是中國的改革開放實際分兩個階段，八十年代初到九十年代中期，這個階段是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)移的階段。有人有背景、有后臺，專門搞到這個批文，而這個批文就可以換到很多錢。所謂第二階段，指中國開始逐漸的要進入WTO，使得我們各項法規(guī)法制向市場經(jīng)濟這方面轉(zhuǎn)向正軌。然后有了這個聯(lián)想漢卡以后，光拿這個賺錢我們覺得虧的很。當(dāng)時在中國，已經(jīng)引進了80多條生產(chǎn)線，花了很多的外匯，依然做不出好電腦，憑什么要批準(zhǔn)你們？于是就把我們否了。在參加大展的時候，中國計算機部門的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出國參觀的時候，看到這里面有一家中國的攤位，像香港的攤位，再一看是中國大陸的人，這才承認(rèn)了我們，給了我們生產(chǎn)批文，我們這才又打回來，這才有了聯(lián)想的品牌。因為就一個關(guān)口，當(dāng)時在深圳設(shè)的香港的廠子不少，所以每天都要排隊。 由于北京科學(xué)院走了這條路，北大方正、清華同方等等在中關(guān)村也走了這個路。我記得90年中國的電腦流通也就是20萬臺。但是中國的民族產(chǎn)業(yè)受到嚴(yán)重的、沉重的打擊，我們的老大哥長城，長城當(dāng)時在電腦的地位就是中石油、中石化，只一年的時間就灰飛煙滅了。然后選了一個當(dāng)時29歲的年輕人當(dāng)電腦事業(yè)部的總經(jīng)理，這就是楊元慶。他用一種新的商業(yè)模式，真是橫掃天下，一些老牌的像Compaq康柏這樣的企業(yè)，全都打不過它。早年間90年代的時候老百姓沒有多少買電腦的，都是機關(guān)單位、商業(yè)客戶為主，而聯(lián)想是從中國草根做起，我們賣給銀行，銀行會買嗎？所以我們是從基本消費類客戶做起，而戴爾專打的商業(yè)客戶，大的商業(yè)客戶和老百姓的客戶打法是不一樣的。是因為什么呢？這一年我們開拓了另外一個市場，就是跟IBM PC業(yè)務(wù)的談判。回到下海過程的總結(jié)上來。 第三真正的學(xué)習(xí)能力是體現(xiàn)在實踐當(dāng)中的，很多東西不是你在書本上講的，在實踐當(dāng)中反復(fù)去研究、總結(jié)才可以把這個路走通。所以我覺得第一階段的總結(jié)是這三條。我記得96年的時候，9個月，像DRAM，它是電腦里面的一種內(nèi)部存儲器，在當(dāng)時的256的存儲器，在七月份的時候還要16美元一片，到了9月份的時候突然暴跌到了2美元一片。96年的時候我們有六次降價，當(dāng)時計算機、行業(yè)報紙，都公認(rèn)這個聯(lián)想是不想活了，其實到最后我們的營業(yè)額大幅度提高，利潤也大幅度提高。我們當(dāng)時研究絕對不能較量，較量完了我們就死了，像Intel一研究就是幾十萬美元，我們一年的營業(yè)額也就是幾億美元。這個對電視機來說很好辦，只要在電源部分加大投入，加不了多少錢，成本會增加很低一點，但是電視機的性能就會好很多，這就是所謂的成熟的產(chǎn)品技術(shù)。這么費勁的事情一般沒有人去做。下面講的就是2004年的時候。這三張圖（PPT）藍色是04年，紅色是07年，營業(yè)額04年的時候是29億美元，在中國盡管占了30%的市場份額，也才29億美元。像IBM為什么要賣PC業(yè)務(wù)？為什么他做要賠錢？我們?yōu)槭裁茨茏觯恐饕茄芯课覀兿胭I什么東西？買了想得到什么？今天看最想買的就是他的品牌了，就是thinkpad。我們把全部的專利和技術(shù)人員都買下來了，今天日本人和中國的技術(shù)人員在一起混合編隊，東西方，我們也有我們的研究特點，這樣窗戶紙一捅破，我們研發(fā)水平就大幅度的提高。聯(lián)想實行的是整個化學(xué)式整合，把整個管理系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)整個編隊，成為一個整體，在這個情況下有了碰撞，怎么才能做好？這個是最大的難題。到今天品牌問題也沒有產(chǎn)生什么影響。我們研究，金融危機是企業(yè)虧損的導(dǎo)火索。并購以后，我們一致認(rèn)為第一任董事長一定得是國際人士擔(dān)任，不然我們在中國固然有一套打法，但是出到海外就是兩眼一抹黑，不知道是怎么回事了。我本人還有幾位都代表了大股東的利益。我們過去是從IBM的老系統(tǒng)里面買人家的服務(wù)，人家不支持這個。北京有一個著名商學(xué)院的院長，他講過，中國的企業(yè)在中國某些地方戰(zhàn)勝了民族品牌，占得先手還不能說明問題。后來到了2月2號的時候，我就出來擔(dān)任董事長，楊元慶擔(dān)任CEO，情況就發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。但是到了他們的后代，三代、四代，像摩托羅拉、福特等，到了后面的幾代，有的把股份全賣了，自己保留很少的股份，完全變成了上市公司，就不再有真正的大股東在里面，全是股市上的股民。而CEO也是為了榮譽而戰(zhàn)，沒有和企業(yè)長期的聯(lián)系，也是短期而戰(zhàn)。我們投了一個中聯(lián)重科，是湖南做重型機械的，我們投進去的時候，它的營業(yè)額是30億人民幣，它做什么機械？比如大家看馬路，很少有壞了停下來修的，北京全國都是這樣。我們按公平價值買回來，跟管理層談賣股份，就沒有關(guān)系，他們于是成了主人。我這次擔(dān)任董事局主席以后，就是讓管理層成為主人，我們核心團隊一共9個人，除了楊元慶，還有4個中國人，4個外國人。因為在前幾年這些東西已經(jīng)很混亂了，現(xiàn)在逐漸的又都恢復(fù)起來了，這個就不說了。比如說像紅塔山褚時健先生。我就想科學(xué)院對我們是非常之信任，科學(xué)院人家也真不懂，真要搞貓膩欺騙他們是很容易的。院長說，我作為直接股東，我可以獎勵給你們分紅權(quán)，每年的利潤有一部分可以獎勵給你們。第二，對資產(chǎn)進行評估，是以每一年的標(biāo)準(zhǔn)評估有一個協(xié)議。你覺得這個事要做，就提前慢慢拐，不會出事。包括像北大方正，像北京幾個大學(xué)，做到一定規(guī)模都有一定的困難。政府的好處，企業(yè)發(fā)展好，政府稅收就高了嘛。運作層面的管理是指這個企業(yè)自己帶有自己的特點，比如你的采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，這是指制造型企業(yè)。非定戰(zhàn)略不可，有時候就算你不知道“定戰(zhàn)略”這個詞，你也在考慮。如果我是他，我一定提前觀察，再想辦法。當(dāng)時的臺灣電腦制造業(yè)技術(shù)比我們要好很多，但是臺灣沒有一家能打出品牌的，因為他沒有自己在本土的保底市場。研究的結(jié)果我們的目標(biāo)集中起來就是要做電腦品牌，占領(lǐng)中國的市場，再去全世界。我覺得這也屬于戰(zhàn)略路線的一條。像我們現(xiàn)在做的行業(yè)，和中國的經(jīng)濟發(fā)展肯定有關(guān)系，我想我低頭種地，也得抬頭看天。有一個辦法能行得通，就是一直撥，最后一次總能讓你插進去。 制定好戰(zhàn)略，怎么能做成呢？就是三要素里邊的帶隊伍。如果你的兵，咱們的戰(zhàn)士，該守守不住，該攻攻不上去，也不行。當(dāng)時認(rèn)為對聯(lián)想的企業(yè)文化建設(shè)是兩部分，一個是核心價值觀，一個是方法論。這個年輕同志也有他的道理，他說聯(lián)想的老同志非常沉悶。聯(lián)想有一句話叫“入模子”，外面的人一進來你必須得入這個聯(lián)想的模子，要不然企業(yè)業(yè)務(wù)會上來，但是從根本上會出現(xiàn)大的問題。ERP實際是做一個業(yè)務(wù)流程重組，你本來是怎么做的，現(xiàn)在要重組。那是很麻煩的，如果真的不能按期完成，我說，我本人會受到什么樣的懲罰（我受的是經(jīng)濟懲罰）直接負(fù)責(zé)的副總受什么懲罰，其他挨個都受到什么懲罰，到最后真正負(fù)責(zé)的人是直接開除。我們以前有過這個例子，所以文化的這種無形力量真是了不得。當(dāng)時11個人有6個男的全抽煙，我們家里都是很困難的，一般抽煙都是兩毛錢的。我們當(dāng)時經(jīng)濟困難的狀況，大家都很難想象。但是公司有一個規(guī)定，不許子女進公司。我們知道ERP這個事為什么這么快做得好？就是知道該做什么就做什么。比如我們定了一個不許遲到。有一次，是因為電梯壞了，我被困在電梯里，里面信號又不好，打不出去電話。在聯(lián)想國際部有點一樣，不罰站，但是這個精神留下來了。我的經(jīng)驗是向多數(shù)人聽取意見，那不是商量問題。對民營企業(yè)來講我是老板。我說這事自己干不了了。另外還有一個融科智地房地產(chǎn)公司。 第四是企業(yè)管理的總結(jié)。這里面有一些我們得了很多獎，表示做的不錯，這兩個公司在中國的基金公司里面都排在第一第二位，回報非常之高。當(dāng)時還不到60歲，不干活可惜了。毛主席到最后也是沒有人制約，所以就走偏了。你定事，就是十幾個人、七八個人。到今年再去，就完全不一樣了，開會的時候，首先是開會主持人很自豪的說，柳先生、柳主席，現(xiàn)在的時間整整9點，咱們按時開會。還有一次在酒店開會，開會的時候我已經(jīng)到了，去了一趟洗手間，碰到我以前的院長，我得跟他說幾句，結(jié)果就遲到了。你想大家都是科學(xué)院的同志，都是科學(xué)家，都是技術(shù)人員，都認(rèn)為自己很了不起，開會遲到都有一堆理由。 還有求實。后來公司越做越大，越做越好的時候，有一些領(lǐng)導(dǎo)介紹他們的子女進來，這個事怎么弄？我們內(nèi)部開會研究，不管誰進來，如果面試以后，基本條件符合，必須得三個副總裁以上的人簽字，證明不是跟任何個人有什么關(guān)系。你說張總自己把這個錢擱起來，也沒有人知道，但是一開始就不是這個風(fēng)氣。自己買不起，你拿公司的煙，公私分不清楚，再說公煙自己抽也不合適，干脆我和另外4位同志就把煙戒了，今天唯一的遺憾是抽了十幾年的煙，燒了那么多的洞，一跟好煙也沒有抽過，有點遺憾。當(dāng)時我們定的是這幾條，那這幾條怎么能做到呢？我特別想突出的是這個。結(jié)果是這個ERP不但按時完成了，還用的很好。我想這個在聯(lián)想不存在，后來就想不出來有什么做不出來的，都知道這個錢要分幾期。文化本身確實對一個企業(yè)太重要了，就像軍隊一樣，一個軍隊、一個團，被打的剩下最后幾個人，再重新組建還是英雄團。我發(fā)現(xiàn)了以后，毫不客氣的向公安機關(guān)報案了，把他送到了司法機關(guān)，被判了五年，后來他出來以后……他在里面，說實在的，其實他們……當(dāng)時中國整個都比較混亂，做各種事情的都有。核心價值觀，確實是太重要了，你整個企業(yè)里的人，大家認(rèn)可什么，不認(rèn)可什么？這個是特別的重要。還是在東北戰(zhàn)場，因為進行了“兩憶三查”，要憶苦思甜，像東北老鄉(xiāng)分了田地，讓妻子給丈夫?qū)懶?，說家里分田了你們安心打仗吧，這其實是讓一個戰(zhàn)士愛打仗的過程。一個就是讓戰(zhàn)士愛打仗，就是讓你的員工熱愛企業(yè)，積極工作。電碼號碼要記對，就是你把這個方向想真切。你跟著聽一段時間，就知道哪一派的話適合，所以務(wù)虛真的是在你做決定之前要考慮的問題。這個人到底適合不適合？怎么去識別人？這個里面的內(nèi)容太多了，這是其中的一個關(guān)鍵。這個目標(biāo)很重要，為我們后來做多元化奠定了基礎(chǔ)。這才意識到我們在中國有這么好的一個保底市場，我不好好做，卻在那個時候忙著出去，那真是走彎路了。所以我想任何一家企業(yè)都必須考慮戰(zhàn)略的問題，關(guān)于定戰(zhàn)略我們提出一個七步法。過了兩年樂凱就完了，當(dāng)時別人都用數(shù)碼相機了，你不提前看好，不進行調(diào)整的話，你不就出事嗎？當(dāng)時我們是做漢卡的，如果我不調(diào)整，漢卡早就沒有了。比如我們做風(fēng)險投資，你首先得知道這個被投企業(yè)的利潤空間在哪里，這個就不講了。一但被政府所有，企業(yè)就不敢投了，因為政府會把其他的因素高于利潤持續(xù)增長的因素放在里面，他一這樣，就像關(guān)門打狗，我們就不好弄了。94年的時候，有一次在科技部開會，我跟張瑞敏住一個房間，我說你對國企改制怎么看？他說當(dāng)時忙，顧不過來，所以現(xiàn)在動不起來了。 最近去年又做了一件重要的事情，科學(xué)院占了65%，畢