第三章培訓(xùn)分析題(完整版)
【正文】 訓(xùn)計劃，該計劃已經(jīng)實(shí)行了5年，并在1998年培訓(xùn)現(xiàn)有員工200名，從那年以后，每年都有5名受過培訓(xùn)的員工離開公司，又有25名新員工加入公司（如表一所示），該公司5年來的各年度培訓(xùn)項(xiàng)目費(fèi)用如表二所示 此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中層、基層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。（B）部門培訓(xùn)計劃表項(xiàng)目培訓(xùn)對象時間地點(diǎn)培訓(xùn)方式培訓(xùn)老師組織者及負(fù)責(zé)人經(jīng)費(fèi)考試安排注：部門培訓(xùn)計劃表由各部門自行策劃、組織，由人力資源部協(xié)助實(shí)行，評估由人力資源部和部門共同實(shí)施。（4） 確定培訓(xùn)計劃的各要素。于是，公司總經(jīng)理洪明要求人事部寫一個對生產(chǎn)工人的短期培訓(xùn)計劃，以滿足公司對人力資源的需要。公司于2002年5月8日申訴到勞動爭議仲裁委員會，請求仲裁機(jī)構(gòu)維護(hù)自己的利益?！闭埢卮鹣铝袉栴}：您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合適的地方？答：不合適的地方有A、時間安排不當(dāng) B、內(nèi)容安排不當(dāng) C、授課方式不靈活、單一 D、缺乏考勤、考核、獎罰措施 E、學(xué)員間缺乏溝通、交流。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。而且，該項(xiàng)目的指導(dǎo)者是一名培訓(xùn)專家。在工作中所要求的平均技能水平為7，也就是7的69%，也就是取得成功所需技能水平7的83%，培訓(xùn)項(xiàng)目成本為1400元/學(xué)員。培訓(xùn)中人員認(rèn)真聽取了老師的講課并做筆記。培訓(xùn)后各部門人員繼續(xù)回原部門工作，工作照舊，大家沒感到有什么不同，只是覺得每年有這么一段培訓(xùn)時光，可以從緊張的工作中輕松一下。根據(jù)案例計算學(xué)員培訓(xùn)收益和投資回報率收益成本比。有關(guān)資料如表1和表2所示。主要包括各種講座，有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題討論。如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓(xùn)項(xiàng)目？A、首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析 B、針對工人、檢查員、管理員分別制訂課程 C、制訂相應(yīng)的考核、獎罰措施 D、運(yùn)用多種靈活的培訓(xùn)方式七、起草培訓(xùn)合同王華與大地發(fā)展實(shí)業(yè)公司經(jīng)平等自愿、協(xié)商一致，于2000年8月簽訂了5年期勞動合同，合同應(yīng)與2005年7月30日到期，工作崗位是統(tǒng)計。征對 上述案例提出自己的分析意見，并根據(jù)案例中情況起草一份培訓(xùn)協(xié)議。人事部經(jīng)理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術(shù)人員提拔上來的人事管理者，對人事管理工作也是剛接觸。培訓(xùn)對象、人數(shù)、時間、地點(diǎn)、課程設(shè)計、師資、費(fèi)用、培訓(xùn)項(xiàng)目工作人員。（C）其他培訓(xùn)，可視情況安排一些公司外訓(xùn)計劃（略）（五）培訓(xùn)反饋由人力資源部統(tǒng)一匯總，形成年度培訓(xùn)報告。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。 年 公司增加的受訓(xùn)員工 離開公司的受訓(xùn)員工 1998 20001999 2552000 2552001 2552002 255表一 2000年：220＋25－5＝240 4) 投資回報率＝0/1000000100％＝0 （2） 1) 投資回報率＝200000/1000000100％＝20％恒豐公司采取委托培訓(xùn)方式對各個下屬分公司的經(jīng)理層舉辦一次為期3天的集中培訓(xùn)，參加培訓(xùn)的學(xué)員有20人，由外部培訓(xùn)公司3人和公司培訓(xùn)部2人組成了專題培訓(xùn)小組，全面參與項(xiàng)目設(shè)計、實(shí)施與管理。 2002年：260＋25－5＝280 （2）影響生產(chǎn)率的累計培訓(xùn)人次＝200＋220＋240＋
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