【正文】 同的階段，購物中心內的所有零售商的產品競爭力等級，從而使購物中心自身、暢銷品與滯銷品業(yè)主都能更加清晰各零售商在不同階段的風險高低狀況。 ? （ 6）六類預算：返租返還小業(yè)主的五年租金成本 ? 指對之前所提到的銷售后再加租的小業(yè)主店鋪的租金預算。（ 3）第三步：設定購物中心管理組織內每一管理人員的工作職責與工作權利 ? 在設定購物中心的商場管理組織結構和物業(yè)管理組織結構中的每一個職位后，必須設定每一個管理工作人員的工作職責以及工作權利和義務，使商場管理與物業(yè)管理這兩者之間的職責和權利不至于混淆或侵犯。 ? （ 6）建立統(tǒng)一的物業(yè)管理公司和工程管理規(guī)范，實施總監(jiān)理責任制，是運營管理的重要基礎。租約管理包括約定租金、租期、支付方式、物業(yè)管理費的收取等，還有其他比較關鍵的租約條款管理，比如：承租戶的經營業(yè)態(tài)是受到整個購物中心的統(tǒng)一商業(yè)規(guī)劃的限制，如果發(fā)生重大變化，須經業(yè)主委員會的認可，完善租約還包括營業(yè)時間的確定；承租戶的店名廣告、促銷廣告的尺寸大小、懸掛位置、語言文字方面須接受統(tǒng)一管理；為整個購物中心促銷承擔的義務；承租人對停車場的使用，確定有償還是無償，有無限制；投保范圍事宜；是否統(tǒng)一收銀等方面的內容。 統(tǒng)一管理，分散經營 ? 1. “ 統(tǒng)一管理，分散經營”的概念 ? “統(tǒng)一管理”要求購物中心必須由代表業(yè)主權益的、受業(yè)主委托的管理公司統(tǒng)一管理，沒有統(tǒng)一管理的購物中心則難以經受激烈的零售業(yè)市場競爭。所謂“品牌審核管理”是指招商對象需經品牌審核后才能進入。雖然是綜合性的復合商業(yè)設施，但其運營管理可呈現(xiàn)出宛若單個店鋪一樣的統(tǒng)一協(xié)調感和一致的服務品質。 1. 設定小業(yè)主與零售商進駐前的管理體系 ? 管理體系制定要點：堅持統(tǒng)一管理的前提 ? 商業(yè)地產發(fā)展到現(xiàn)階段，統(tǒng)一管理已經成為了國內外購物中心唯一的經營理念，而統(tǒng)一管理的最主要方式是統(tǒng)一經營權，如果商場商戶在開業(yè)后并不能統(tǒng)一管理，商戶會出現(xiàn)各種各樣的經營時間、業(yè)態(tài)或經營方式，各小業(yè)主也會為了爭取將鋪位盡快租出，而各自將租金隨意抬高或降低，形成惡性競爭的無序局面，最終令整個購物中心無法統(tǒng)一開業(yè)經營、統(tǒng)一業(yè)態(tài)及統(tǒng)一經營方式。 ? （ 4）四類預算：公關費用 ? 指政府屬下的工商和城管部門依法與購物中心進行協(xié)調的公關費用預算。 ? 制定購物中心在開業(yè)前與開業(yè)后的定期促銷活動開支計劃。 ? （ 5）建立開業(yè)后聯(lián)合商戶共同促銷的推廣計劃模型 ? 指先建立開業(yè)后聯(lián)合不同的商戶共同舉行促銷活動的主題和推廣計劃模型，然后在實施階段再次策劃不同主題的促銷。（ 3）措施三：制定劣質商戶處理條款 ? 購物中心制定劣質商戶處理條款，以便對整改后依然是無可挽救的劣質商戶的退場方式及毀約行為進行合同約定，切實保護自身的利益。 ? 一個購物中心的開業(yè)，要具備十分成熟的條件，要經過精心準備，周密策劃，而不是可以匆忙、草率就決定的一件事情。 2. 購物中心開業(yè)是一項嚴密的系統(tǒng)工程 ? 購物中心的開業(yè)，是一次對各個工種、各個環(huán)節(jié)配合程度的一次大檢閱。 ? （ 2）制造一流購物氛圍 ? 在購物中心開業(yè)時，除開物業(yè)上的周全準備，在一些形象的制造上，也有一些值得注意的地方。面對這種情況，商場的經營管理者就要有充分的心理準備，并要以積極心態(tài)來面對，采取主動的措施，縮短冷場期。概而言之，就是表現(xiàn)為租戶壓力過大、對人流狀況不滿意和對購物中心失去信心。 1. 招租期重點處理好出租率、租金水平和租戶結構的關系 ? 招租期包括購物中心開業(yè)前招商到出租率達到 95%，其特點是買方市場或租戶談判力量較強，租戶組合策略的選擇重點是處理出租率、租金水平和租戶結構的關系。盡管非購物類的租戶租金較低，但有相當比例的餐飲店鋪組合、休閑場地、娛樂場所、體育設施以及其它類型的設施正是購物中心這種業(yè)態(tài)的主要特點。 3. 調整期重點調整租戶。完美的商業(yè)動線設計，幾乎就成為創(chuàng)造商業(yè)價值的黃金線 。 什么是“替代”：“替代”則是指通過項目出入口設置以及內部人流動線的規(guī)劃而實現(xiàn)對于外部交通環(huán)境中的人流動向的替代。對于購物中心來講，軌道交通是項目提升價值的關鍵因素之一。 ◆ 商業(yè)項目人流動線與軌道交通的結合方式多為通道連接方式，在此方面的規(guī)劃中龍德廣場注意如下幾個方面的問題 以最短的路徑快速接入。 關于人流的疏散問題。其店鋪的出租率已達 99%，基本入場經營的租戶約 300家，年營業(yè)額約 40億元。 誤區(qū) :把購物中心賣“散”了 ? 開發(fā)購物中心，國際上通常的做法是只租不賣，維持統(tǒng)一的產權，以實現(xiàn)良好的整體營銷和管理。 ? 據統(tǒng)計，在國內已經建成的共有 152個購物中心中，其中有 89個拆散出售，有 63家購物中心屬全出租項目。作為一個成功的購物中心，天河城成功的因素很多，如對店鋪只租不賣，實行統(tǒng)一有效的物業(yè)管理，實施合理的市場經營策略等，而這些策略都和天河成功的主力店有關，可以說，主力店是天河成功的關鍵。引進好的主力店可以解決小租戶引進的難題，但當初主力店引進的本身，卻是一個更大的難題。優(yōu)秀零售品牌的市場生存能力強，其自身的經營容易取得成功；消費者也比較容易接受和認同；還有一點尤為重要，就是優(yōu)秀品牌主力店對各類專業(yè)品牌和小租戶有著極強的吸引力，一般情況下，它們都愿意成為主力店的供應商，或在主力店周圍開店經營。 ? 即使在同一品類或同一品種商品上，天河城百貨和吉之島也有意識地拉開差距，盡量做到互不重復，避免惡性競爭。 ● 開局：首戰(zhàn)告捷 ? 購物中心內如果沒有強大的主力店，經營會極端困難。 ? 天河城開業(yè)的頭兩年，大多數(shù)租戶都經受著虧損，兩家主力店的虧損額度也十分巨大，一些小租戶因維持不住而紛紛退出。有的購物中心甚至在規(guī)劃設計之初，就根據定位選擇主力商店，并優(yōu)先辦理招商，力求在建筑設計方面能滿足主力店的要求。 主力店為天河城直接提供巨大的經濟收益 ? 天河城百貨和吉之島目前承擔著廣州市同類大店的最高租金，而且同時還創(chuàng)造著廣州市同類大店最好的經濟效益。主力店在商場用地方面能很好地滿足業(yè)主的需要，可以隨時把業(yè)主不要的地方收過來，也可以隨時把業(yè)主需要的交出去。 ? 天河城于 1996年 2月建成試業(yè)，按租賃經營的情況，從 1996年算起，到 1998年大約三年間為招租期，商鋪出租率從試業(yè)時的 50%上升至 1997年的 83%、日均人流 18萬人， 1998年出租率 95%、日均人流 25萬人，其特點是以出租率為經營重心，租賃處于買方市場。但在現(xiàn)在購物中心在中國遍地開花的時代，“填滿”依然是經營購物中心的基本要求，但對于租戶組合的質量要求可能更重要。 ? 在實驗期，天河城的賣方市場特點非常明顯。以美食坊為例，原有的十幾個小攤檔租戶經營的品種雷同多，出品品質也時有顧客投訴。 ? 重點區(qū)域調整的經驗堅定了天河城加大調整力度的決心，開始大力引進品牌租戶，以測試市場反應。持續(xù)改進就是在上升期就要開始租戶調整的準備工作，爭取在上升期內進行調整，調整延長上升期。 ? 一般來說，購物中心從租賃經營的角度分為招租期、上升期、調整期和創(chuàng)新期。其次，應充分重視次主力店的配置。由于這時購物中心的趨勢已經明朗，經營者和租戶雙方的心理預期發(fā)生了明顯的變化，經營者有條件開始彌補招租期租戶組合缺陷。這個時期最容易出現(xiàn)的情況就是最該做的事情沒有做，最容易做的事情最難做。 天河城物業(yè)管理公司董事長楊敬玉說，由于天河城廣場規(guī)劃之初充分考慮到了日后的改進、提升，目前除了層高不能拓展外，其它方面都可以調整，包括外力面、大堂入口、室內裝修等，這使得天河城的整體形象能通過適當?shù)摹靶⌒扌⊙a”實現(xiàn)“青春永駐”，緊跟潮流，永不落伍，時刻給顧客新鮮感、滿足感。“遠遠望去，幾十萬平方米的 MALL只是一望無際的車海中不起眼的一小點。商鋪只租不賣，這是天河城廣場統(tǒng)一管理的前提。但在國內，由于資本環(huán)境等多方面因素，出售即是賣給分散的自然人。比如， 20xx年，天河城六樓“美食坊”有比較大的改動，引進了快餐巨頭“肯德基”，使得城內的餐飲比例有所增加，以便緩解此前顧客排隊等候就餐的問題。購物中心日常運營需消耗掉數(shù)額可觀的物業(yè)管理費用，如照明系統(tǒng)、空調系統(tǒng)的耗電費用。比如，在 20xx年開始的二次裝修中，他們不惜花 400萬聘請國外一家專門做 MALL概念設計的公司；據楊敬玉透露，本次裝修總共將花掉 5000多萬。這決定了購物中心的物業(yè)管理必須專業(yè)化，抓住核心業(yè)務進行整合，很多業(yè)務都可以包給其他專門公司?！艾F(xiàn)在聽這些事情不免覺得有些夸張，但事實就是這樣的。在楊敬玉看來，對于租戶需求理解的不夠深入和全面，關鍵在于天河城物業(yè)服務意識需要有一個全面的提升，對租戶的經營特點缺乏了解，沒有時刻站在租戶的立場上考慮。堅持契約管理。如果哪怕對一家租戶沒有按約定規(guī)范管理好，天河城物業(yè)對于全場租戶就沒有實現(xiàn)承諾?！皩τ谧鈶魜碚f，肯定是自由度越大越好，但天河城是一個整體，租戶聚在這里既然享受到了聚集的好處，同時也就必須遵守相應的規(guī)則。據了解，目前天河城物業(yè)正在積極準備“一站式服務”的基礎工作，預計在今年 3月份左右即可推出。”楊敬玉說。因而，實施專業(yè)化就必須深刻、全面了解租戶的經營特性和需求。二是，由于物業(yè)檔次提升了，再加上合理的商鋪分割、商戶布局和商業(yè)氛圍營造，天河城日益受到知名品牌的青睞。其實這只是一方面。 天河城 20xx年的另一個大動作是調整五樓業(yè)態(tài)，由原來的家私城改為運動營，目前運營效益比較看好。 運營：根據消費心理調整商戶組合 ? MALL的組織和構造形式，包含著一種促銷思想，即要讓消費者在購物場所盡可能停留較長時間，因此 MALL必須設置多項功能，并通過各項功能區(qū)的合理分布和有效組合，使得各種消費業(yè)態(tài)之間形成良好的互補和互動，讓消費者獲得多種體驗?！疤旌映悄Ｊ健?，即堅持自己建設開發(fā)、保證產權統(tǒng)一的前提下經營，要求開發(fā)商擁有強大的資金實力，有良好的投資心態(tài)。天河城猶如天河區(qū)的橋頭堡，四面環(huán)路，有60多條公交車在廣場前設站，離廣場百多米遠處還有發(fā)往深圳、珠海等珠三角城市的長途客運點。他們依據國外購物中心的形成、發(fā)展規(guī)律，果斷判斷出，當一個城市的人均 GDP達到 3000美元時，這種由多業(yè)態(tài)組合，集購物、美食、休閑、娛樂、商務、會展等功能于一體的 MALL已具備創(chuàng)建的經濟基礎。創(chuàng)新期最重要的特征是在保持出租率的前提下，出現(xiàn)了一個功能組合和品牌組合改進明顯、賣場形象和外觀形象變化明顯以及為租戶服務水平和為顧客服務水平提升明顯的“新”購物中心。回顧天河城的經營，此時往往容易忽視續(xù)租租戶的租期問題。在滿足顧客購物的主力店外，在配置次主力店時，宜側重考慮非購物功能的組合作為次主力店。由于日均人流指標受不同市場定位和不同區(qū)域等因素影響，很難在不同的購物中心之間比較這個指標，所以僅使用出租率指標?？梢哉f，天河城的組合調整延長了天河城的上升期。市場對天河城的反應是客流量顯著增加， 20xx年 5月 1日，天河城日人流量打破歷史高位 67萬人次的紀錄，創(chuàng)出 81萬人次的新高； 5月 2日，天河城迎來開業(yè)以來的第 8億個顧客。但如果引進品牌租戶，又有租金和出租率的雙重風險。由于有上述不同觀點的爭論，天河城在租戶組合的調整策略上非常慎重。一種觀點認為能保持很高的出租率和較高的租金水平，租戶組合就是合理的，可以稱之為“租金派”；一種觀點認為現(xiàn)在天河城的租戶品牌檔次不高，要大力引進品牌租戶，為此清除一部分老租戶和犧牲一些租金都應該，可以稱之為“品牌派”。 20xx年到 20xx年三年為試驗期，商鋪出租率保持在100%以上，人流保持在 30萬人上下，其特點是以調整租戶策略選擇為重心，租賃處于賣方市場。此外，天河城還投資了次主力店天夢宮、運動營、飲食城等。主力店提供的租金和創(chuàng)利，已經是天河城利潤的重要組成部分。天河城從主力店中獲得的好處主要有： 主力店提升了天河城的物業(yè)價值 ? 今天的天河城百貨和吉之島，已經是廣州最好的商場，是天河城名符其實的優(yōu)質主力店。 主力店迅速提升購物中心的品牌價值。天河城主力店最初起到的主要作用如下： 對于天河城購物中心前期的招租最重要。又如同樣經營電器產品，天河城百貨的強項在于大家電、新興的高端產品，如數(shù)碼、等離子、液晶等，而吉之島則另辟蹊徑，主營毛利空間較大的小家電、禮品型電器。天河城正是憑借主力店的品牌優(yōu)勢，迅速擴大開業(yè)率，吸引消費人流，提高整體銷售業(yè)績，進入良性循環(huán)，一炮而紅。在主力店招租面臨困難的情況下，天河城業(yè)主果斷進行業(yè)務創(chuàng)新，出資自辦主力店，和廣州南方大廈合資成立天貿南方大廈百貨有限公司（天河城百貨的前身），和日本吉之島合資成立吉之島天貿百貨有限公司。天河城這樣一個面積達 16萬平方米的購物中心應該有兩個以上的主力店，若是主力店之間能做到錯位經營則是最理想的，這些現(xiàn)今可以說已經是業(yè)內關于購物中心的基本共識。首先，賣出去的散鋪往往是購物中心最好的位置，剩下一個充滿難題的局面給開發(fā)商自己；其次，賣散的購物中心不利于總體的控制，買鋪的小業(yè)主往往不是經營者，一旦購物中心經營出現(xiàn)困難，小業(yè)主和開發(fā)商就容易出現(xiàn)糾紛，小業(yè)主的投機性會令他們和開發(fā)商之間在返租和自營問題上存在著自始至終的矛盾；再次，分散的產權不利于購物中心經營理念的貫徹，影響租戶品牌組合統(tǒng)一