【正文】 Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子?！? 看來品牌忠誠的“危機(jī)”根本不存在。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報(bào)率；而從壞的角度來看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對(duì)利潤的追求。 今天，企劃者對(duì)市場份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。企業(yè)須永遠(yuǎn)爭做市場領(lǐng)先者。當(dāng)雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進(jìn)市 場時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對(duì)路了。 據(jù)我們估計(jì)，每七分鐘就有一個(gè)這樣的計(jì)劃化為泡影。 ，要么在分析時(shí)片面強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。我們總結(jié)出了以下十條癥狀： ，或者運(yùn)用這種轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是 這么干的??”。扼殺企業(yè)的營銷誤區(qū) 拋開市場營銷中的老生常談，趁早挽救你的企業(yè)。 。 ，如廣告等，沒有明確具體的目標(biāo)。如果你相信下列營銷觀，你制定的計(jì)劃就只會(huì)在失敗的帳單上再添一筆。如果通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒有前景，就不會(huì)試投市場。 從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院（ Harvard Business School）的一個(gè)發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營方式，即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營單位中，市場份額對(duì)盈利起著強(qiáng)有力的積極作用。兩者成正比這一點(diǎn)沒什么異議，但這種關(guān)系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。 為證實(shí)我們的觀點(diǎn)，請(qǐng)看 PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財(cái)富》（ Fortune）雜志采訪時(shí)，談及他所摯愛的行業(yè)時(shí)所說的一番話：“ 80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場份額。至關(guān)重要的是，千萬不要把它與具有真正價(jià)值的因素，即 投資回報(bào)率，混淆起來。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢(shì) 、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽(yù)滑坡。其營銷交流總監(jiān) James Garrity（加里蒂）說，公司最初能得以發(fā)展，是因?yàn)轭櫩陀X得康柏的產(chǎn)品可與 IBM兼容，而且質(zhì)量更好?！? 當(dāng)康柏不再刻求完美品質(zhì)之時(shí)， 1992 年的銷售額驟升到 41 億美元，比上年增加了 25%。一旦考慮這一因素，就會(huì)發(fā)現(xiàn)拓展產(chǎn)品系列所冒的風(fēng)險(xiǎn)要比以往認(rèn)識(shí)到的大。人們只能避而遠(yuǎn)之，致使銷量越來越小。 其實(shí)，它們的未來在于專注一個(gè)營銷目標(biāo)。很明顯，一個(gè)企業(yè)不可能永無休止地?cái)U(kuò)展它的產(chǎn)品范圍。你今天所看到的只是人們對(duì)企業(yè)過度擴(kuò)張的初步反應(yīng)。 如果我是男人，我可能想留胡子以顯得和大多數(shù)臉刮得精光的其他男人有所不同。因此，求質(zhì)還是求異指導(dǎo)著消費(fèi)者每天的購買選擇。為什 么？方便。 換機(jī)油走向?qū)I(yè)化主要有什么好處？快捷服務(wù)。有些企業(yè)圍繞一種產(chǎn)品特性，一種許多不同產(chǎn)品共有的特性，成功地展開了多等級(jí)專一經(jīng)營。如果企業(yè)能界定并抓住一個(gè)詞不放，如口香糖（箭牌， Wrigley）、駕車（寶馬， BMW）或隔夜送達(dá)（聯(lián)邦快遞， Federal Express），它就能創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)大的跨國組織，在某個(gè)行業(yè)、某個(gè)產(chǎn)品貨類或某個(gè)市場稱雄一方。另外，賓州 VF公司通過設(shè)立不同的總部，使兩個(gè)品牌保持獨(dú)立的身份。吉列公司利用這一系列稱雄水濕剃須業(yè)。分銷。 在今天這樣一個(gè)混亂無序的市場中從事品牌管理讓人望而卻步，這已不是什么秘密。而對(duì)于生產(chǎn)商來說，建立一種新的品牌卻是極其的困難。各家公司都想方設(shè)法縮短從生產(chǎn)到市場的周期，即從設(shè)計(jì)和生產(chǎn)新產(chǎn)品到推向市場的時(shí)間。客戶與組織之間的對(duì)話不應(yīng)局限于開發(fā)階段。實(shí)時(shí)市場營銷有如下要求： 摒棄傳統(tǒng)的傳播型營銷思想，讓客戶參與公司活動(dòng)。 環(huán)境在改變，但營銷方式卻未有變化。 在一個(gè)即時(shí)環(huán)境中，市場營銷部門與客戶之間的傳統(tǒng)關(guān)系已經(jīng)不 夠用了。通過這樣的對(duì)話，客戶服務(wù)人員還可以每周了解到客戶反映的十大熱點(diǎn)問題。當(dāng)互動(dòng)圈的閉環(huán)回路形成之后，市場營銷人員就可以在喧囂嘈雜的市場上建立和維持一個(gè)強(qiáng)有力的品牌。要與客戶對(duì)話，公司必須與市場建立互動(dòng)聯(lián)接。公司甚至還 可以運(yùn)用這種技術(shù)來跟蹤復(fù)雜貨品的運(yùn)送情況，例如用于展覽會(huì)或會(huì)議的展品。 歸根到底，市場營銷部門必須讓客戶作為合作伙伴參與到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程。 技術(shù)理解水平 要重塑品牌或發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇，市場營銷人員必須更好地了解技術(shù)正在如何改變著他們 的客戶和業(yè)務(wù)。他們與客戶一樣真正體驗(yàn)到了訪問眾多公司網(wǎng)址時(shí)的感受，或許會(huì)因此而開始思考如何更有效地使用這種技術(shù)。現(xiàn)在，市場營銷部門就是市場營銷系統(tǒng)集成。在一個(gè)實(shí)時(shí)商業(yè)環(huán)境中，經(jīng)理人員并不需要重點(diǎn)人群。 編者按： 邁克爾比如，顧客能夠得到一種高價(jià)值的解決方案，因?yàn)槲覀儓?jiān)持為顧客提供最新技術(shù)的計(jì)算機(jī)。 這種優(yōu)勢(shì)能為顧客帶來何種附加價(jià)值？ 總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動(dòng)，可以買到具有很好價(jià)格性能比的電腦，而且可以收到很好的投資回報(bào)，因?yàn)槲覀兲峁┑氖亲钚录夹g(shù)和最完善的服務(wù)。全國 94 個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打來廈門工廠。他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。你們?nèi)绾呜?fù)擔(dān)這種成本？ 盡管這些成本都計(jì)入開支，我們依然能有可觀的利潤，因?yàn)橥ㄟ^直線銷售模式，我們節(jié)省了很多開支。但中國市場如此之大，能與美國技術(shù)同步的那部分市場依然是一個(gè)非常大的市場份額。它們也非常積極引進(jìn)高科技的計(jì)算機(jī)。正因?yàn)槟銓?shí)現(xiàn)了直線銷售模式，你可以節(jié)省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn)給你的顧客。我們不斷創(chuàng)新我們的銷售模式，時(shí)刻改進(jìn)對(duì)顧客的服務(wù)水準(zhǔn)。戴爾比 Bill Gates（比爾他如何另辟蹊徑，以更好的服務(wù)通過電話和郵件銷售電腦。由于我們只在顧客需要時(shí)生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn)品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。戴爾依然故我地進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。作為經(jīng)理人，他現(xiàn)在可說是大型電腦公司任職時(shí)間最長的行政總裁。 戴爾公司曾經(jīng)不住誘惑而通過零售渠道做非直線銷售，但很快意識(shí)到自己不擅此道，于是后來又重新致力于直銷模式。但增長過快，超過了自身的管理能力，也成問題。他還承認(rèn)，必須把公司的思路從一味追求增長 轉(zhuǎn)變?yōu)槠胶獍l(fā)展利潤率、流動(dòng)性和增長率。 90 年代初，戴爾公司出于對(duì)本身技術(shù)能力的自信，推出代號(hào)為“ Olympic”（奧林匹克）、技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品系列。戴爾之所以能久居帥位應(yīng)歸功于學(xué)習(xí)，也就是他所說的“犯錯(cuò)”。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是 1999 年將其網(wǎng)上業(yè)務(wù)擴(kuò)大到營業(yè)額的 30%，到 2001年增加到 50%。他的回答是：“我們認(rèn)為，直銷模式可應(yīng)用于各種文化背景。而對(duì)每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對(duì)產(chǎn)品和 服務(wù)需求的信息。接著，他又是如何退了學(xué)，圍繞嶄新的電腦分銷方式創(chuàng)辦了企業(yè)。況且，他的 3,100平米豪宅，僅比蓋茨 3,700平米的私家寶殿稍有遜色。 我們堅(jiān)持在適當(dāng)職位有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。因此，直線銷售的最終受益者是你的顧客。這些客戶以前都使用過計(jì)算機(jī)，所以只需了解我們的型號(hào)、服務(wù)和價(jià)格水平，以較低的價(jià)格得到非常高質(zhì)量的強(qiáng)勁 計(jì)算機(jī)。我們發(fā)現(xiàn)，這些用戶與美國市場并沒有太大的不同。他們需要保持 2到 3個(gè)月的庫存量。多數(shù)時(shí)候，這些問題都是些使用上的問題。在廈門，我們有一個(gè) CTI 系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)）。第二，最新技術(shù)總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。這樣，顧客知道，由于我們之間有著一種直接的互動(dòng)關(guān)系，他們可以來找我們按訂單制造出最新技術(shù)的定制計(jì)算機(jī)。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造微機(jī)并向客戶直接發(fā)貨，戴爾公司能夠事半功倍地了解客戶需求并做出及時(shí)有效的反饋。 市場營銷如何來實(shí)現(xiàn)所有這些呢？毫無疑問，公司應(yīng)該開始思考重新設(shè)計(jì)其市場營銷部 門。這家零售連鎖巨頭每天按收銀臺(tái)記錄向地區(qū)經(jīng)理提供當(dāng)日商品銷售信息。市場營銷人員可以為客戶創(chuàng)建網(wǎng)上社區(qū)，通過電子服務(wù)、支持和基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)，將經(jīng)銷商、零售商、軟件公司、前衛(wèi)客戶、用戶群體、研究機(jī)構(gòu)和媒體數(shù)據(jù)庫聯(lián)接起來。 同樣，市場營銷人員還必須認(rèn)識(shí)到技術(shù)正在如何改變著客戶的行為，確定如何滿足他們將來的需求。公司往往根據(jù)重點(diǎn)人群、調(diào)查 和研究信息來開發(fā)新產(chǎn)品。例如銀行業(yè)務(wù)，客戶從家中、辦公室或洛基山上空的飛機(jī)上可以通過電話或電腦完成銀行業(yè)務(wù)，也可以在街角的自動(dòng)取款機(jī)或親自去分行辦理交易。 消費(fèi)品公司可以在每一件產(chǎn)品的序列號(hào)