【正文】 ...........................................................................................67現(xiàn)金銀行存款管理流程 ..................................................................................................................67預(yù)算、審計及其他流程 ..................................................................................................................68第四部分：銷售訂單、發(fā)車和服務(wù)管理部分 ..................................................................................69銷售合同管理和發(fā)車業(yè)務(wù)流程（OM 1） ....................................................................................69售后服務(wù)業(yè)務(wù)(OM 2) .....................................................................................................................70第五部分：質(zhì)量管理部分 ..................................................................................................................72生產(chǎn)過程中外購件不合格品處理流程(QA 1) ..............................................................................72生產(chǎn)過程中外購件不合格品的處理流程（QA 1） .....................................................................73不合格品處置流程(QA 2) ..............................................................................................................74三包件的返庫流程(QA 3) ..............................................................................................................76持續(xù)改進 ..............................................................................................................................................77 概述 目標根據(jù)實施顧問對 X 公司（以下簡稱 X 公司）的調(diào)研，結(jié)合 ERP 的管理思想、功能特點，共同構(gòu)成了該“業(yè)務(wù)流程方案” 。X 公司已經(jīng)建立了面向市場組織生產(chǎn)的經(jīng)營模式。通過多年持續(xù)不斷地改革，企業(yè)在創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益地同時，管理更趨規(guī)范化。制造問題：產(chǎn)品品種和類型的不斷增加，導(dǎo)致生產(chǎn)復(fù)雜程度隨著訂單的增加成倍增加；客戶對交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要求越來越高，然而，生產(chǎn)仍然憑經(jīng)驗，缺乏科學(xué)的定量統(tǒng)計與分析，企業(yè)生產(chǎn)組織日益困難。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 實際操作中采購單沒有下達，入庫單由采購員負責開具，因而存在供應(yīng)商材料入庫總量不明，發(fā)票匹配困難等問題。1由于供應(yīng)處和外協(xié)處工作人員日常大量時間忙于了解各種信息和催貨，對于確實能直接產(chǎn)生效益的供應(yīng)商選擇、比價控制等工作做的較少，日常工作重點主要在應(yīng)對生產(chǎn)上。此 外 ， 請 購 單 除 可以 通 過 系 統(tǒng) 自 動 生成 外 ， 還 可 以 通 過手 工 創(chuàng) 建 。b) b) 材料采購提前期先根據(jù)采購收集數(shù)據(jù)進行模擬，以比較庫存資金占用后，再確定相應(yīng)壓縮幅度。c) 退貨分區(qū)專門擺放，直接應(yīng)用系統(tǒng)的退貨功能開具退貨單據(jù)d) 采購員加強送貨產(chǎn)品跟蹤、控制，盡量減少退貨情況。流程分析：供方認證流程是根據(jù)采購選點和供應(yīng)商評定流程優(yōu)化而來，該流程從原有 25 個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有 10 個環(huán)節(jié)：優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a)樣品試用過程采用加工單自動跟蹤 b)小批試用過程采用加工單自動跟蹤 c)由系統(tǒng)自動記錄供方定期考核信息優(yōu)化工作： a)加強采購和外協(xié)業(yè)務(wù)人員在供應(yīng)商選擇、比價控制方面的考核，并可根據(jù)具體工作效益成果制訂獎懲制度，以使采購工作進入經(jīng)濟規(guī)范的良性軌道上來。沒有進行批號跟蹤與控制，難保證庫存商品的先進先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報廢。盤點工作量和難度大，因而盤點工作一般只能季度和半年度進行,目前盤點工作未有超差容限的管理1沒有建立合理的庫存策略，管理手段簡單、原始，倉庫管理人員只負責物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存水平 INV 1 庫存總流程 銷 售 部儲 運 部供 應(yīng) 處物 管 處制 造 部各 分 廠 存 盤 點 流 程庫 存 信 息 產(chǎn) 發(fā) 料 流 程 項 事 務(wù) 處 理 流 程 購收 料 入 庫 流 程OM 1合 同發(fā) 車 管 理 流 程 帳 管 理 流 程財 務(wù) 部INV1 庫 存 總 流 程 產(chǎn)任 務(wù) 跟 蹤 流 程 頁 碼 ： INV1 存 計 劃 入 出 庫 流 程流程分析：目前本公司倉庫較多，經(jīng)過整理后存在五項基本業(yè)務(wù)，將針對每一流程具體描述各優(yōu)化方案。 d) 在保證大件的序列號管理上，逐步增加序號和批號管理料品的種類。優(yōu)化工作： a) 增加半成品料號，首先在標識上做到一物一號。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a) 倉庫報廢流程直接作為該類流程中的一種a) a) 由系統(tǒng)自動記錄統(tǒng)計庫存信息庫和庫存事務(wù)信息庫優(yōu)化工作： a) 在系統(tǒng)中可設(shè)定待處理品庫、廢品庫來管理邊角余料和廢品。崗位工作：物管處倉管員：a) a) 計劃物理盤點b) b) 負責定義庫存參數(shù)c) c) 負責建立庫存快照和生成盤點標簽d) d) 負責盤點e) e) 輸入盤點物資實際數(shù)量財務(wù)部相關(guān)會計：a) a) 根據(jù)設(shè)定審批盤點超限是否接受b) b) 調(diào)整材料帳余額 第二部分：制造部分 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析現(xiàn)行生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程是計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟地結(jié)合體，生產(chǎn)計劃依據(jù)市場需求和經(jīng)營指標來編制，通過擴大庫存的方式來滿足市場需求，這種計劃體系在一定程度上滿足了 X 公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要，現(xiàn)狀見下圖。 c) 分別設(shè)定待處理品庫、廢品庫的會計科目不同，同時可以通過不同庫別查詢是否可以再利用的信息。崗位工作：供應(yīng)處：a) 負責采購供應(yīng)流程的處理執(zhí)行b) 負責采購?fù)藫Q貨流程的處理執(zhí)行各分廠：a)負責生產(chǎn)發(fā)料流程的處理執(zhí)行b)負責任務(wù)跟蹤流程的處理執(zhí)行c)負責生產(chǎn)各項退庫流程的處理執(zhí)行儲運處：a)負責成品出庫流程的處理執(zhí)行b)負責成品退換貨流程的處理執(zhí)行質(zhì)量處：a) 負責對入庫的檢驗處理b) 根據(jù)檢驗結(jié)果處理維護料品質(zhì)量信息庫物管處各倉庫：a)負責對各項入庫進行處理b)負責對各項出庫進行處理財務(wù)部：a) 負責材料帳務(wù)的處理 物 管 處倉 管 員 核 實 庫 存現(xiàn) 有 可 用 量 自 動 登 帳庫 存 信 息 庫庫 存 事 務(wù) 庫雜 項 事 務(wù) 處 理INV 項 事 務(wù) 庫 存 流 程相 關(guān) 部 門 入 庫 單 領(lǐng) 料 單 相 關(guān) 部 門 將 審 批 過 的 雜 項 領(lǐng)料 、 入 庫 單 流 轉(zhuǎn) 到 物 管 處 ，進 行 雜 項 收 、 發(fā) 事 務(wù) 處 理 。 h) 對于標準件等物料，其采購計劃，可通過最小最大計劃、重新訂購點計劃和補充盤點來產(chǎn)生。 b)補充增加了庫存計劃功能。各分廠委外料品一般先入庫，然后由其發(fā)出，外協(xié)完成后同樣先入庫再領(lǐng)用，既增加了重復(fù)入庫工作量又加長了生產(chǎn)周期。 e)加強采購送貨工作，細化送貨批次，減小采購供應(yīng)批量以降低采購資金占用。 根 據(jù) A、 B、 C類 和采 購 物 資 的 不 同 ，采 用 不 同 的 做 法 。f) f) 定期打印供應(yīng)商評估報表給供應(yīng)商，以促進工作改進。供應(yīng)處，外協(xié)處可以直接下達 MRP 運算的結(jié)果，也可將其作為參考，調(diào)整部分采購、外協(xié)信息，系統(tǒng)會每天提供到期應(yīng)交物料和過期物料。 b) 在工藝流程上直接標識委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發(fā)出，完工后供應(yīng)商直接送回工序，供應(yīng)商庫存直接在工序上監(jiān)控。而且由于生產(chǎn)計劃與采購，外協(xié)計劃線條粗（以季度和月度為單位） ，采購，外協(xié)單不能嚴格按計劃控制下達，送貨匹配采購，外協(xié)單情況不好，容易遺漏小件，影響正常生產(chǎn)進程。著重點：增加信息共享、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延。表現(xiàn)在：應(yīng)收款與財務(wù)部門的信息共享差，對帳難；產(chǎn)品出廠后，資金不能夠及時回籠；帳齡分析缺乏科學(xué)性；供領(lǐng)導(dǎo)決策的財務(wù)報表人工操作，工作量大；生產(chǎn)成本核算粗略、不準確、信息滯后，導(dǎo)致不能對異常成本采取措施； 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計 核心思想和總體思路業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想是減少非增值活動，減少等待時間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量，從而提高增值活動效率。? ? 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主義” ，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。X 公司在長期的生產(chǎn)實踐中總結(jié)出一套行之有效的管理方法，使企業(yè)經(jīng)濟效益和各項指標年年增長，在激烈的市場競爭中保持行業(yè)領(lǐng)先的地位。 相關(guān)文檔1. 1. 項目實施目標、范圍和里程碑2. 2. 業(yè)務(wù)調(diào)研報告 ERP總體實施 總體實施目標我們希望使用 ERP 系統(tǒng)以后，可以協(xié)助 X 公司建立一個以離散制造管理和標準成本管理為核心的管理體系，實現(xiàn)：? ? 建立一個從營銷管理、采購管理、倉儲管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制到財務(wù)管理實現(xiàn)全面集成的系統(tǒng)；? ? 財務(wù)上，滿足日常財務(wù)管理和會計核算的需