中階管理才能訓(xùn)練系列之領(lǐng)導(dǎo)與管理開展(完整版)
【正文】 14 是否有針對(duì)所屬人員之績效作好輔導(dǎo)計(jì)劃 15 是否有利用時(shí)間單獨(dú)與下屬面談 16 是否有利用圖表來追蹤目標(biāo)達(dá)成度 17 是否曾要求營業(yè)人員以實(shí)績圖表作好自我管理 18 是否有對(duì)客戶抱怨作檢討并確實(shí)改善 19 是否有建立競爭分析表來明了競爭局勢 20 每 年 度 工 作 是否已提升了下屬人員的績效穩(wěn)定性 21 是否能確實(shí)控制與管理所屬員工 22 是否有確實(shí)作好各類考核工作 23 是否把自己對(duì)公司營運(yùn)策略及目標(biāo)作供獻(xiàn)度評(píng)估 24 隨 時(shí) 工 作 是否能確實(shí)掌握單位職責(zé)并能獨(dú)立運(yùn)作 25 是否激發(fā)部屬能力已竭盡所能 26 是否曾對(duì)能啟發(fā)自己能力或構(gòu)思的部屬有所獎(jiǎng)勵(lì) 27 是否隨時(shí)觀察到單位整體戰(zhàn)力上升或下降 ,有何對(duì)策 28 是否能確實(shí)作好部屬與上級(jí)溝通橋梁的角色 。各個(gè)成員均能掌握?qǐng)F(tuán)體的目標(biāo)以 及推展?fàn)顩r。主管階層往往太依賴權(quán)力及官僚體系，而容易 走失于「管理」的迷障之中，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)。哈佛學(xué)者柯特（ John P. Kotter）認(rèn)為， 當(dāng)代的主管「管得太多」而「領(lǐng)導(dǎo)得太少」 。 ▲ 相互交涉型（整合型） 此類型乃系基于人與事的雙重考慮，以最有效的方式達(dá)成組織目標(biāo)， 平時(shí)伸出援手給予部屬必要的指導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)的四種類型 四 .領(lǐng)導(dǎo)操作分析表 委任型 (放任型 ) 協(xié)談型 (溫情型 ) 指示型 (專制型 ) 相互交涉型 (整合型 ) 組織所處的環(huán)境及條件 ▲ 困難度、 異 常及緊急性 尚未產(chǎn)生嚴(yán) 重問題的程 度時(shí)。 與部屬溝通做決策時(shí)，會(huì)盡量讓該部屬多參以促進(jìn)部屬的努力，并以 協(xié)助的行為取代控制。然而， 此處因?yàn)樘接懝芾碚叩念I(lǐng)導(dǎo)力，故限定其定義 為： 管理者領(lǐng)導(dǎo)才能首先被衡量的 不僅是 他是否有采取做為領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng) ，而 是這個(gè)行動(dòng)的結(jié)果完成任務(wù)，達(dá)成目 標(biāo)才可判斷為發(fā)揮良好的領(lǐng)導(dǎo)力，管 理者的領(lǐng)導(dǎo)才能，不單單是看過程， 而是否有達(dá)成目標(biāo)即 結(jié)果的好壞極須銘記在心 二 .領(lǐng)導(dǎo)者的角色 領(lǐng)導(dǎo)不只是個(gè)「職位」，更是一種影響的過程。主講人：左鳳山博士 中階管理才能訓(xùn)練系列 領(lǐng)導(dǎo)與管理開展 ◆ 德國 埃森州立大學(xué) ULUM 研究院 DID 工業(yè)設(shè)計(jì) 博士 ◆ 德國國家行銷指導(dǎo)經(jīng)營管理學(xué)會(huì) SUPD 研修認(rèn)証
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