【正文】 48 三、 SWOT的分析框架及戰(zhàn)略組合 分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部的機會與威脅對企業(yè)的競爭力綜合評價，選擇出最佳財務(wù)戰(zhàn)略。 悲觀 WO對策 最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大 苦樂參半 ST對策 最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。合肥業(yè)務(wù) BCG分析 ? 中國電信（合肥）業(yè)務(wù)具有清晰結(jié)構(gòu)和層次：本地業(yè)務(wù)、國內(nèi)長途是其企業(yè)利潤的核心來源（具有很高的 ROI），形成了對新業(yè)務(wù)充足現(xiàn)金流支持； ? 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為新興業(yè)務(wù)，是未來發(fā)展方向，且從 98年至今業(yè)務(wù)量增長近 600%，是主要的現(xiàn)金流入項； ? 國際長途和電報業(yè)務(wù)增長緩慢，進入發(fā)展末期。 （ 3）計算企業(yè)的市場增加值。 79 （二）價值創(chuàng)造 /增長率矩陣 投資資本回報率 資本成本 （大于零，創(chuàng)造價值） 投資資本回報率 資本成本 （小于零，減損價值） 銷售增長率 可持續(xù)增長率 （ 小于零 ， 現(xiàn)金剩余 ） 銷售增長率 可持續(xù)增長率（ 大于零 ， 現(xiàn)金短缺 ） 創(chuàng)造價值 現(xiàn)金剩余 創(chuàng)造價值 現(xiàn)金短缺 減損價值 現(xiàn)金剩余 減損價值 現(xiàn)金短缺 80 1. 增長型現(xiàn)金短缺 81 【 例 】 資料 :A公司 2022年度的主要財務(wù)數(shù)據(jù)如下（單位：萬元）： 銷售收入 30000 營業(yè)利潤 2250 利息支出 375 稅前利潤 1875 所得稅（稅率 20%） 375 稅后利潤 1500 分出股利（股利支付率 50%） 750 收益留存 750 期末股東權(quán)益 (1000萬股） 3750 期末負債 3750 期末總資產(chǎn) 7500 82 要求： （ 1）計算 2022年的可持續(xù)增長率。 89 請分別回答下列互不相關(guān)的問題： （ 1）計算該公司目前的可持續(xù)增長率。 ? 考評制度是有效的診斷控制杠桿。 ? 邊界杠桿在財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中作用的發(fā)揮主要是依靠制定各種制度以及各種監(jiān)督措施。 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 價格 品質(zhì) 時間 選擇 ? ? 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 ? ? ? ? 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 ? ? 時間 性能 ? ? 品牌 成本領(lǐng)先 顧客至上 產(chǎn)品領(lǐng)先 ? 競爭的差異化因素 基本要求 108 如何設(shè)計內(nèi)部運營指標(biāo) 企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致 ?采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。 。 ?采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率 創(chuàng)新流程 顧客管理流程 ?發(fā)明 ?產(chǎn)品發(fā)展 ?產(chǎn)品上市速度 作業(yè)流程 ? ? ? ? ?發(fā)展解決方案 ?顧客服務(wù) ?顧客關(guān)系管理 ?咨詢服務(wù) ? ? 供應(yīng)鏈管理 ? 高效率的運作 :成本、品質(zhì)、周期 ? 產(chǎn)能管理 ? 策略 產(chǎn)品 領(lǐng)先 顧客 至上 成本 領(lǐng)先 策略性的實務(wù)作業(yè) ? 符合基本要求 109 如何設(shè)計學(xué)習(xí)和成長指標(biāo) 企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。 101 ? 財務(wù)戰(zhàn)略實施中的預(yù)算控制 ◇ 預(yù)算控制的戰(zhàn)略權(quán)變選擇 ◇ 基于企業(yè)不同 發(fā)展時期的 預(yù)算控制模式 預(yù)算松控制 預(yù)算緊控制 初創(chuàng)期 ——以資本預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 發(fā)展期 ——以銷售預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 成熟期 ——以成本預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 衰退期 ——以現(xiàn)金流量預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 102 第五節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價 103 ? VBM— 基于企業(yè)戰(zhàn)略價值的計量與評價 ◇ 用 VBM (Valuebased Management)體系衡量企業(yè)戰(zhàn)略價值的增長，并與各種業(yè)績評價體系中其他表現(xiàn)價值創(chuàng)造動因的財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)兼容，形成一個因果鏈，是 VBM體系與戰(zhàn)略業(yè)績的最佳匹配。 ? 財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中的交互杠桿通常只設(shè)計一個 ,而且其必須能收集和產(chǎn)生與戰(zhàn)略不確定性因素帶來的影響相關(guān)的信息 ,并且該信息必須能被組織中的所有人員理解從而能夠被管理者和下屬應(yīng)用 ,進而根據(jù)該信息對未來的情況進行預(yù)測 ,彌補戰(zhàn)略計劃的不足。 （ 3）通過計算分析判斷 2022年首選戰(zhàn)略是什么？ （ 4）假設(shè)采用首選戰(zhàn)略具體措施時每次只改變一個財務(wù)比率，其他措施（財務(wù)比率）保持 2022年當(dāng)前預(yù)計狀態(tài)不變，定量確定相關(guān)財務(wù)比率應(yīng)達到多高（假設(shè)存量指標(biāo)均按年初數(shù)予以確定）。 83 （ 1）計算 2022年的可持續(xù)增長率： 銷售凈利率＝ 1500/30000=5% 銷售額 /總資產(chǎn) =30000/7500=4（次） 總資產(chǎn) /期末股東權(quán)益 =7500/3750=2 留存收益率 =750/1500=50% %25%5024%51%5024%51?????????????????收益留存率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率收益留存率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率可持續(xù)增長率（ 2）股權(quán)資本成本 =稅后負債成本 =(375/3750) （ 120%） =8% 加權(quán)資本成本 =稅后負債成本 負債比率 +權(quán)益成本 權(quán)益 /資產(chǎn) =8% （ 1/2） +10% （ 1/2） =9% 84 （ 3）①因為公司投資回報率（ 12%）高于資本成本 9％，預(yù)計增長率 35％高于可持續(xù)增長率（ 25％），所以企業(yè)處于增值型現(xiàn)金短缺狀態(tài)，所以面臨的是增值型現(xiàn)金短缺戰(zhàn)略選擇。 1405＝ ％ （ 2） 2022年經(jīng)濟增加值 =稅后經(jīng)營利潤－期初投資資本 加權(quán)資本成本 ＝ 10%=（萬元） （ 3）企業(yè)的市場增加值＝ 228（萬元）。 經(jīng)營中獲得的多余現(xiàn)金,全部用來分配股利 68 初創(chuàng)期的戰(zhàn)略重點 ——吸引風(fēng)險投資者 ——低負債、低收益、不分配 成長期的戰(zhàn)略重點 ——提高資金運作效率 ——低負債、高股本擴張、低收益、少現(xiàn)金分紅 成熟期的戰(zhàn)略重點 ——維持當(dāng)前的利潤 —— 高負債、高收益、中分配 衰退期的戰(zhàn)略重點 ——尋找新的利潤增長點 ——高負債、低收益、少分配 基于企業(yè)生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇 三、基于企業(yè)生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇（總結(jié)） 69 四、 基于創(chuàng)造價值 /增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇 （一）影響價值創(chuàng)造的主要因素 （ Market Value Added） MVA ＝企業(yè)資本市場價值 企業(yè)占用資本 =權(quán)益增加值 +債務(wù)增加值 ＝ 增長率資本成本 投資資本資本成本投資資本回報率 ? ?)(增長率資本成本投資資本資本成本投資資本回報率??)(? MVA0， 說明投資者認為企業(yè)總資本的市場價值大于投入資本的價值，所以企業(yè)“創(chuàng)造價值”； ? MVA0， 說明投資者認為企業(yè)總資本的市場價值小于投入資本的價值，所以企業(yè)“損害價值”。 理想 小 大 大 小 53 制訂行動計劃（案例續(xù)：香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的 SWOT分析） S W T ?特快專遞服務(wù)推出較早 ?技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務(wù) ?以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣 O ?特快專遞”過去的形象不太好 ?認知率不高 ?可靠性與速度不及私營公司 ?私營速遞公司多以大公司為主要客戶 ?中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場 ?香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利 ?速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復(fù) 通過 SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場地位，也找到了努力的方向，即抓住機會、發(fā)揮優(yōu)勢（ S—O策略）。 需要注意的是一定要從消費者的角度出發(fā)，尋找與競爭者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與服務(wù)有什么優(yōu)勢 /劣勢；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 由于會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源，甚至可以說，有相當(dāng)一部分無形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負債表之外的。不喜歡單獨去食堂吃飯的人，會選擇方便面。 41 六、產(chǎn)業(yè)分析總結(jié) ? 針對當(dāng)前方便面行業(yè)情況，公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是走 品牌戰(zhàn)略 ，并針對當(dāng)前方便面市場競爭激烈的情況，對一個新進入的企業(yè)來說，面臨 現(xiàn)有競爭者的威脅比較大 ，作為新企業(yè)可以集中力量攻打一個目標(biāo)市場，如 學(xué)生市場 。 36 ? 對方便面生產(chǎn)商的不利因素： 糧食價格保護政策，已經(jīng)導(dǎo)致面粉價格上升；打擊走私也使棕油價格大幅度攀升。 其中行業(yè)第一集團的市場占有率相當(dāng)高，實力非常雄厚。 6 福滿多，上升一位。 28 小結(jié) 雖然在這 10年快速成長后，方便面市場已趨于飽和，利潤有所下滑，但由于方便面的進入壁壘較低，市場的潛力也大，所以整個行業(yè)還是有一定的吸引力。 案例一： 26 一、潛在進入者威脅 ? 行業(yè)狀況分析 （ 1）產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景廣闊 方便面因具有方便、安全、美味、優(yōu)質(zhì)、價廉等 5大特征，自 1958年問世以來，經(jīng)過 48年的發(fā)展，已成為全球僅次于面包的第二大主食產(chǎn)品。就是企業(yè)財務(wù)決策者為使企業(yè)在較長時期（如五年以上）內(nèi)的生存和發(fā)展，在充分預(yù)測、分析、估量影響企業(yè)長期發(fā)展的內(nèi)外部各種因素的基礎(chǔ)上，對企業(yè)財務(wù)作出的長遠謀略。1 第 6章 上市公司財務(wù)政策與財務(wù)戰(zhàn)略 ? 管理學(xué)院 ? 財務(wù)管理系 2 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有近期和長期的規(guī)劃，從而實現(xiàn)宏偉的遠景目標(biāo) 價值 時間 三年 五年 五至十年 層面 1 拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作 層面 2 發(fā)展新業(yè)務(wù) 層面 3 開創(chuàng)未來的業(yè)務(wù)機會 這一時間段有縮短的趨勢 3 長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn) 100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（ 191295） 100