【正文】 面影響有多大 問題的發(fā)生頻率是多大 發(fā)現(xiàn)問題的難度有多大 80 舉例： IT服務(wù)臺報障處理流程 用戶報故障 用戶 運維工程師 IT服務(wù)臺 記錄 call log 判斷優(yōu)先級 是否有標準 procedure 執(zhí)行 procedure 問題是否解決 聯(lián)系跟進人 跟進人 處理 關(guān)閉 call log N Y N Y 81 舉例： FMEA分析 過程步驟 可能的 失敗模式 潛在失敗 的影響 可能的失敗原因 頻率 嚴重程度 可發(fā)現(xiàn)度 風險等級 記錄故障 記錄不清晰，漏信息 support無法及時有效跟進 與用戶的溝通不足 7 4 2 56 判斷優(yōu)先等級，決定處理時限 不能根據(jù)問題的緊急程度，及時分配人手 用戶不滿意 support資源沒有合理使用 制定 SLA時沒有和用戶溝通好 8 8 6 384 聯(lián)系運維人員 長時間沒響應(yīng) 用戶等待 通訊工具故障 運維人員工作態(tài)度 1 7 1 7 執(zhí)行 procedure 技術(shù)文檔不清晰不完整 不能解決問題，出現(xiàn)新的問題 技術(shù)文檔的更新管理沒有清晰標準 4 7 2 56 運維人員處理 缺乏標準的處理步驟 處理時間不可控 技術(shù)人員技術(shù)水平差 對常見故障缺乏分析和經(jīng)驗積累 6 8 3 144 故障處理監(jiān)控 對處理過程沒有監(jiān)控 故障 處理超時 沒有合適的實時和長期監(jiān)控工具 5 7 5 175 82 嚴重性 10 超出 SLA，影響重要生產(chǎn)系統(tǒng) 9 超出 SLA，影響個別生產(chǎn)系統(tǒng) 8 超出 SLA，影響個別功能、用戶 7 超出 SLA機會很高 6 超出 SLA機會一般 5 超出 SLA機會低 4 輕微影響解決時間 3 帶來小麻煩，用戶可以自行解決 2 對用戶影響不明顯 1 用戶察覺不到 發(fā)生頻率 10 每個故障發(fā)生一次 9 每 5個故障發(fā)生一次 8 每 10個故障發(fā)生一次 7 每 15個故障發(fā)生一次 6 每 20個故障發(fā)生一次 5 每 25個故障發(fā)生一次 4 每 30個故障發(fā)生一次 3 每 35個故障發(fā)生一次 2 每 40個故障發(fā)生一次 1 每 45個故障發(fā)生一次 發(fā)現(xiàn)的難易程度 10 無法發(fā)現(xiàn) 9 非常罕見 8 罕見，難以發(fā)現(xiàn) 7 非常低 6 低 5 中等 4 中等偏高 3 高 2 非常高 1 幾乎可以肯定 舉例： FMEA分析 83 標桿分析 ?「標竿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的信息。 標桿分析 86 流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素（一） 串行活動改成并行 去除不必要的活動，減少流程步驟 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)?IT應(yīng)用 壓縮各環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限 消除和壓縮等待及傳遞時間 87 根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設(shè)置的必要性 取消重復(fù)審批點 將不同環(huán)節(jié)的串行審批改為并行審批 根據(jù)控制對象金額或風險的大小，進行分層審批 采用窗口式服務(wù)或集中式評審 流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素（二） 優(yōu)化檢查、評審點 88 提高流程中決策點的透明度 定義操作級流程、重要活動的操作規(guī)范、模板 建立經(jīng)驗教訓共享知識庫 規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓 流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素（三） 減少流程的返工 89 盡量優(yōu)化接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸 簡化接觸界面，在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量 整合客戶接觸點，將需要客戶參與的流程盡量整合在一起 流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素（四） 優(yōu)化與客戶的接觸點 90 流程優(yōu)化的原則 過 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié) 等 待 時 間 反 復(fù) 檢 驗 部 門 協(xié) 調(diào) 表 格 程 序 溝 通 渠 道 職 責 部 門 客 戶 供 應(yīng) 商 控制點 簡單重復(fù)任務(wù) 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)傳遞 數(shù)據(jù)分析 清除 簡化 整合 自動化 建立 91 動機 勇于突破現(xiàn)狀 知識 對業(yè)務(wù)內(nèi)容和顧客要求的理解 實戰(zhàn)經(jīng)驗的積累 流程優(yōu)化的方法和工具 創(chuàng)造性和創(chuàng)新性 跳出現(xiàn)有的框框 橫向思維 系統(tǒng)的思考（創(chuàng)新 /技術(shù) /可行性 /人 ） 流程優(yōu)化成功的因素 92 目錄 流程和流程管理 流程設(shè)計 流程優(yōu)化 流程實施推動 93 流程優(yōu)化 管理機制 VS. 臨時項目 項目 ?有起始和終止時間 ?特定的目標 ?短期見效，局部的改善 ?可以提高流程專業(yè)能力 管理機制 ?持續(xù)性的關(guān)注流程，改善之間相互關(guān)聯(lián) ?重點提升管理人員優(yōu)化流程的意識和能力 ?有專門的機構(gòu)或崗位推動流程建設(shè) 94 流程運作實施路線圖 試運行 正式發(fā)布運行 流程推廣 運行監(jiān)控 方案調(diào)整 方案失敗 衡量并驗證結(jié)果 流程設(shè)計 流程優(yōu)化 流程體系規(guī)劃 95 流程持續(xù)優(yōu)化的路線圖 P D C A P D C A Plan Do Check Action ? 規(guī)劃流程框架 ? 落實流程責任人 ? 設(shè)計流程內(nèi)容 ? 設(shè)計模板 ? 設(shè)定 KPI ? 流程運行 ? 培訓 ? 問題跟蹤 ? 例外管理 ? 流程指標監(jiān)控 ? 流程體系審核 ? 流程專項審計 ? 流程改善提案 ? 流程改善活動 ? 流程成果發(fā)表 ? 表彰激勵 96 流程管理的組織保障 流程文化促成 關(guān)鍵流程成果評審及激勵 公司高層 主管領(lǐng)域的流程體系規(guī)劃與建設(shè) 倡導相關(guān)領(lǐng)域流程優(yōu)化 部門負責人 流程管理機制建立 公司流程體系規(guī)劃 流程持續(xù)優(yōu)化推動 流程管理部門 自始至終對流程的建立及運行負責 流程責任人 某集團公司流程管理組織 97 流程管理制度保障 98 99 能夠采用相似的應(yīng)用，復(fù)制再現(xiàn) 以前項目上的成功經(jīng)驗 流程能力提升的臺階 管理活動與業(yè)務(wù)活動 的流程，已實現(xiàn)了文檔化、 標準化，并有效整合 實現(xiàn)了可對流程和產(chǎn)品 進行定量的理解和控制 能夠?qū)崿F(xiàn)流程的持續(xù)改善 流程能力 成熟度模型 按特定需求定制的， 無法重用的，有時甚至雜亂無章的 100 Thanks Qamp。 Light 品質(zhì)方案 Ford Motor， Cummins Engine 工廠布置 HewlettPackard 研發(fā)流程；工程作業(yè) . Bean 物料管理；配送作業(yè)