【正文】 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 戰(zhàn)略運(yùn)營型 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型 第 10頁 方大集團(tuán)管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案 第 11頁 方大集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了業(yè)務(wù)由單一到多元、管理由平面到立體的過程 方大集團(tuán) 子公司 1 子公司 2 方大集團(tuán) 1級分公司 方大集團(tuán) 1級子公司 2級 子公司 2級 子公司 單一型 : 單一法人主體 母子型： 一個(gè)獨(dú)立法人主體的母公司，一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立法人子公司 立體型（多子多孫） ： 一個(gè)獨(dú)立法人主體終極母公司，一個(gè)或多個(gè)二級獨(dú)立法人子公司，一個(gè)或多個(gè)更多層次的獨(dú)立法人次級子公司 單一平面型 多元化平面型 多元化立體型 2級 分公司 2級 分公司 現(xiàn)階段 第 12頁 經(jīng)過最初的原始積累，方大目前正處于發(fā)展的快速成長期 起步期 衰退期 成熟期 成長期 ? 市場認(rèn)知度低 ? 運(yùn)營成本高 ? 企業(yè)收入有限 ? 企業(yè)發(fā)展更多依靠老板個(gè)人能力，管理對企業(yè)產(chǎn)生的效果不明顯 ? 企業(yè)市場不斷拓展，占有率急劇上升 ? 經(jīng)過原始積累，企業(yè)擴(kuò)張速度很快 ? 收入和利潤增加較快 ? 管理要求提上日程，并不斷得到應(yīng)用，對企業(yè)的促進(jìn)作用明顯 ? 企業(yè)市場容量擴(kuò)展，市場占有率達(dá)到最佳值 ? 業(yè)務(wù)發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期 ? 企業(yè)管理職能經(jīng)過完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)法展 ? 企業(yè)市場萎縮，需求不旺，市場占有率下降 ? 企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，呈現(xiàn)頹勢 ? 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理水平需要變革 企業(yè)發(fā)展階段與集分權(quán)示意圖 企業(yè)發(fā)展的階段 分權(quán) 集權(quán) 企業(yè)權(quán)利的劃分 方大集團(tuán)現(xiàn)狀 第 13頁 過去，方大集團(tuán)是一家單一業(yè)務(wù)企業(yè)；目前，方大集團(tuán)是一家主輔多元化集團(tuán)公司；未來，方大集團(tuán)屬于大型專業(yè)化成長型公司 影響因素 集權(quán) 分權(quán) 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 行業(yè)特點(diǎn) 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單） 成長期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。? 多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域） 多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在 2個(gè)以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程） 總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 集權(quán)與分權(quán) 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 過去 目前 未來 第 14頁 三個(gè)方面的需要決定了現(xiàn)階段方大集團(tuán)的管控模式必須建立在相對集權(quán)的基礎(chǔ)之上 ， 管控重點(diǎn)： ? 財(cái)務(wù)控制 ? 人力資源控制 相對集權(quán)化管理模式 集團(tuán)處于高速并購階段，關(guān)鍵發(fā)展階段對管理穩(wěn)定性的需要 集團(tuán)處于業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)由單一向多元化轉(zhuǎn)變的需要 集團(tuán)內(nèi)部各種管理制度、管理流程和管理關(guān)系尚未規(guī)范，管理職能尚不成熟，集團(tuán)管理現(xiàn)狀的需要 第 15頁 在財(cái)務(wù)控制上，中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)以預(yù)算為基礎(chǔ)，對子公司的資金、資產(chǎn)等進(jìn)行嚴(yán)格管理 管控類型 運(yùn)營控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 財(cái)務(wù)控制內(nèi)容 預(yù)算管理 ?統(tǒng)一納入公司的預(yù)算體系 ?在經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由集團(tuán)組織各子公司制定年度預(yù)算 ?集團(tuán)將批準(zhǔn)后的年度預(yù)算正式下達(dá)給各子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 資金管理 ?集團(tuán)對資金進(jìn)行集中管理，在財(cái)務(wù)部設(shè)資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金的集中管理 ?各子公司都有自己的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立帳號，進(jìn)行獨(dú)立核算 ?為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，方大集團(tuán)對各子公司的資金集中控制 ?實(shí)行收支兩條線，收入戶與支出戶分開 ?各子公司不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理，實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還 ?子公司無對外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán) 資產(chǎn)管理 ?子公司固定資產(chǎn)的購置和處置必須經(jīng)集團(tuán)審批 ?子公司擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán) 主要財(cái)務(wù)指標(biāo) 監(jiān)控 ?子公司定期上報(bào)財(cái)務(wù)分析，對主要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析 ?主要監(jiān)控的財(cái)務(wù)指標(biāo)：收入、成本費(fèi)用、利潤、應(yīng)收帳款等 財(cái)務(wù)制度體系 ?子公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的框架內(nèi)制定本公司的財(cái)務(wù)管理制度，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 第 16頁 人力資源控制主要通過對子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來實(shí)現(xiàn) 管理類型 運(yùn)營控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 人 力 資 源 控 制 內(nèi) 容 人員任免 ?下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及管理層由集團(tuán)任命 ?子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)直接委派 ?其他中層經(jīng)理由子公司經(jīng)理提名，集團(tuán)批準(zhǔn) 薪酬管理 ?集團(tuán)嚴(yán)格控制子公司的薪酬總額 ?子公司經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬由集團(tuán)確定 ?具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 考核管理 ?子公司管理層由集團(tuán)直接考核，子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理接受子公司經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)部的雙重考核，統(tǒng)一納入集團(tuán)考核體系 ?子公司具體考核制度由子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 ?集團(tuán)監(jiān)控子公司考核工作的實(shí)施 崗位及員工 總量管理 ?集團(tuán)嚴(yán)格控制子公司的用工總量 ?子公司在集團(tuán)的指導(dǎo)下確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 ?編制內(nèi)的普通非財(cái)務(wù)人員的進(jìn)出由子公司自行實(shí)施，報(bào)集團(tuán)備案 人力資源 制度體系 ?子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 第 17頁 在財(cái)務(wù)管理和人力資源管理相對集權(quán)的基礎(chǔ)上，方大集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管理模式的選擇要綜合考慮四個(gè)方面的內(nèi)容 方大集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式 集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展定位 集團(tuán)各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段 各業(yè)務(wù)對集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn) 集團(tuán)對各業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢 1 3 2 4 第 18頁 通過戰(zhàn)略梳理，方大集團(tuán)已經(jīng)明確了未來企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊定位 向 鋼鐵業(yè)務(wù) 產(chǎn)業(yè)鏈延伸 以 資源開發(fā)業(yè)務(wù) 為基礎(chǔ) 發(fā)展房地產(chǎn) 等其他多元化業(yè)務(wù) 河南高速 以 炭素業(yè)務(wù) 為核心 其他產(chǎn)業(yè)板塊 生產(chǎn)型產(chǎn)業(yè)板塊 第 19頁 幾大業(yè)務(wù)板塊處于不同的發(fā)展階段對母子公司管控提出了不同要求 開發(fā)期 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 銷售收入曲線 投資收益曲線 業(yè)務(wù)發(fā)展的生命周期 ?資源性業(yè)務(wù) ?炭素業(yè)務(wù) ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù) ?業(yè)務(wù)發(fā)展處于種子期 ,即項(xiàng)目的孵化階段 ?需要集團(tuán)給予業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)培育和支持 ?業(yè)務(wù)發(fā)展處于初創(chuàng)期 ?需要集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略控制和扶持 ,不斷提高業(yè)務(wù)的發(fā)展能力 ?業(yè)務(wù)處于快速成長階段 ?需要集團(tuán)加強(qiáng)管理與控制 ,保障業(yè)務(wù)的良好發(fā)展態(tài)勢 ?業(yè)務(wù)處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務(wù)模式和管理模式比較成熟 ?需要集團(tuán)需加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控 ?業(yè)務(wù)處于衰退階段，盈利能力下降；需要進(jìn)行重組或者轉(zhuǎn)型 ?需要集團(tuán)介入，重新對業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 ?鋼鐵業(yè)務(wù) 第 20頁 集團(tuán)需根據(jù)各業(yè)務(wù)對集團(tuán)貢獻(xiàn)程度的大小實(shí)行不同的管控模式，保住優(yōu)勢業(yè)務(wù)的發(fā)展，并給予價(jià)值貢獻(xiàn)較小的業(yè)務(wù)一定的發(fā)展空間 164324968830 0100347735238818102022年 200 8年1－6 月炭素業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方大集團(tuán)各業(yè)務(wù)營業(yè)收入價(jià)值貢獻(xiàn) （單位：萬元） 注：資源性業(yè)務(wù)包括沈陽煉焦和萊河礦業(yè) 2022年改制， 2022年 1－ 6月份營業(yè)收入衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第二名，對集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對其管理管控 2022年和 2022年 1－ 6月份業(yè)務(wù)收入均最高，對集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)最大，集團(tuán)需重點(diǎn)管控，保障業(yè)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)的優(yōu)勢地位 炭素業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 2022年?duì)I業(yè)收入排名第二， 2022年 1－ 6月份衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第三名，對集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對其管理管控 2022年剛剛開展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)收入截止到 2022年為 0元，集團(tuán)需適當(dāng)降低對其管控程度，在政策、資金等方面給予支持，給予企業(yè)一定的發(fā)展空間 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 第 21頁 集團(tuán)應(yīng)考慮對各業(yè)務(wù)管理優(yōu)勢的強(qiáng)弱，合理實(shí)施管控模式 炭素業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 炭素業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步最早，管理上積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，且最新并購的上市公司為集團(tuán)在對炭素業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)又添活力，集團(tuán)管理能力最強(qiáng) 資源性業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步較早，管理上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)對其的管理能力較強(qiáng)， 1 2 鋼鐵業(yè)務(wù)加入集團(tuán)改制時(shí)間不長，雖然集團(tuán)對此業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)較少，但是由于同屬生產(chǎn)型業(yè)務(wù)，并已完成了人員的配備，具備了一定的管理控制能力。 ?子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動。 第 8頁 集團(tuán)基本管控模式三：運(yùn)營控制型 經(jīng)營目標(biāo) 追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 ?子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制。財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)的總部人員精簡，主要是高級財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購出賣和轉(zhuǎn)讓。 經(jīng)營目標(biāo) 以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 ?母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。 ?信息反饋的及時(shí)和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。 運(yùn)營控制型的管控模式是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)。 管控既要合法又要有效 第 28頁 方大集團(tuán)需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，保障集團(tuán)對下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的運(yùn)營控制 股東（大）會 經(jīng)理層 董事會 監(jiān)事會 縱向授權(quán) ：公司各層級之間是由一組委托－代理關(guān)系連接起來的。L Pamp。各個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動公司的有效運(yùn)作 分權(quán)制衡 ：公司治理結(jié)構(gòu)的 “ 三會四權(quán) ” 都是相互獨(dú)立和相互制約的。 母公司 財(cái)務(wù)部 人事部 營銷部 子公司一 子公司二 財(cái)務(wù)部 人事部 營銷部 財(cái)務(wù)部 人事部 營銷部 第 9頁 除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略運(yùn)營型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。 ?由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大。 子公司一 股東會 董事會 子公司二 經(jīng)理層 集團(tuán)公司 股東會 董事會 經(jīng)理層 首創(chuàng)集團(tuán) 戰(zhàn)略控制型的管控模式是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。 應(yīng)用企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)。 ?母公司與子公司