【正文】 的長線形產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)基地?？傊瑥埛f感覺下屬不是很配合自己的工作，而且由于下屬的不配合導(dǎo)致與其它部門的協(xié)調(diào)上出現(xiàn)了很多問題。 從理論上分析有什么方式可以解決問題。對(duì)于工商管理中的問題，并沒有所謂唯一正確的答案。 2. 一定要以民主、開放的心態(tài)聽取不同意見，大家要相互尊重，相互學(xué)習(xí)，共同提高。 三、關(guān)于案例討論中的幾個(gè)建議 管理學(xué)案例學(xué)習(xí)是一個(gè)老師與學(xué)生、學(xué)生與學(xué)生互動(dòng)的過程，需要大家的共同努力。事實(shí)上，每一種意見都從一個(gè)側(cè)面反映了案例中復(fù)雜的管理問題的一個(gè)側(cè)面。 2 （二）小組交流討論 小組交流不一定采用十分嚴(yán)肅的形式，中午課間的餐桌旁、草坪上，都可以。 此外案例的真實(shí)性、實(shí)戰(zhàn)的模擬性，可以激活學(xué)員們充當(dāng)管理決策者位置的意識(shí)，從而仔細(xì)鑒別相關(guān)數(shù)據(jù)資料，提高處理問題的能力和理解相關(guān)的理論知識(shí)。 1 《管理學(xué)理論》課程 管理學(xué)中的案例 分析方法 ， 分析步驟 ， 案例題材 案例與案例教學(xué)法 一、關(guān)于案例與案例教學(xué)法 近年來，隨著我國管理學(xué)教育的發(fā)展，許多學(xué)校開始使用案例教學(xué)法。 二、通過案例進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程指南 對(duì)于學(xué)習(xí)者而言，有效利用案例這一學(xué)習(xí)工具并不是一件簡單的事。這個(gè)階段，不是要你為了就案例事主所處形勢(shì)和建議取得一致意見，而是通過相互交流與討論，促使每個(gè)小組成員進(jìn)一步思考、調(diào)整和深化你自 己對(duì)案例的分析，當(dāng)然，最后要你們能夠給出最后的討論結(jié)果并選出表達(dá)比較清楚的學(xué)員進(jìn)行小組匯總。不同意見的對(duì)話往往能讓我們對(duì)問題有更加全面和深刻的認(rèn)識(shí)。也許下面的建議會(huì)對(duì)你的學(xué)習(xí)有所幫助。案例的討論過程實(shí)際上是一個(gè)集體學(xué)習(xí)的過程，其優(yōu)勢(shì) 是可以利用集體智慧，對(duì)復(fù)雜管理問題的各個(gè)側(cè)面進(jìn)行全面的考察。因此，不等指望通過翻翻教科書背后的習(xí)題解答就可以驗(yàn)證自己是不是正確地回答了一個(gè)工商管理的問題，相反，最通常的情形是，最佳的解答可能根本找不到，即便是老師也找不到。 可以用案例分析題的問題 作為分析的線索。 案例分析： 由于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同導(dǎo) 致了這樣的結(jié)果，趙蘭是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，張穎的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是集權(quán)式的，而下屬需要的是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此會(huì)產(chǎn)生上述問題。 商界人士認(rèn)為，短短幾年，微波爐從幾千元一臺(tái)變成幾百元一臺(tái)，空調(diào)器和冰箱也即將步微波爐后塵，價(jià)格將出現(xiàn)雪崩。在供應(yīng)鏈上，格蘭仕也以大規(guī)模采取先進(jìn)的國際采購方式，用性價(jià)比最高、質(zhì)量最好的專業(yè)化元器件組織生產(chǎn)，在大生產(chǎn)、大流通、大配套這一產(chǎn)業(yè)鏈中扮演一個(gè)全球型的 生產(chǎn)車間 ，向市場(chǎng)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉服務(wù)好的產(chǎn)品。 空調(diào)行業(yè)平均利潤率在 30％以上，今年所謂價(jià)格大戰(zhàn)水分很大，幾乎每個(gè)企業(yè)都賺了大錢，增長不少，這充分說明空調(diào)行業(yè)發(fā)展空間很大。 格蘭仕再次制造了產(chǎn)業(yè)懸念：格蘭仕為什么要進(jìn)軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)？格蘭仕進(jìn)軍制冷業(yè)面臨哪些威脅、挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)？格蘭仕能否在制冷業(yè)成功克隆微波爐發(fā)展模式？ １９日晚，在格蘭仕總部，本報(bào)記者對(duì)格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌進(jìn)行了深度采訪。 而對(duì)冰箱業(yè)來說，今年國內(nèi)四大冰箱生產(chǎn)企業(yè)（科龍、海爾、新飛、美菱）中，科龍高層變動(dòng)頻繁，美菱處于合資調(diào)整階段，這對(duì)格蘭仕來說均是切入的良好機(jī)會(huì)點(diǎn)。 俞堯昌列出了格蘭仕的規(guī)模目標(biāo)，但他強(qiáng)調(diào)這是全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)模。 ：格蘭仕實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性？ （ 1）格蘭仕的戰(zhàn)略目標(biāo)：空調(diào) 800萬臺(tái) /年；冰箱 500萬 臺(tái) /年，打造第二王國 11 （ 2）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段：以同類產(chǎn)品一半的低價(jià)格；克隆微波爐的戰(zhàn)略模式 （ 3）我們的結(jié)論：實(shí)現(xiàn)的可能性較?。坏慌懦\(yùn)用革命性的銷售理念和突破性技術(shù)帶來成功 !!! ： SWOT分析法 S（優(yōu)勢(shì)）：管理、經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì) W（劣勢(shì)）：核心技術(shù)未掌握（壓縮機(jī)）；非在位劣勢(shì)；服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不完善；財(cái)務(wù)壓力大，合作；信心易受影響；主導(dǎo)產(chǎn)品受到威脅 O（機(jī)會(huì)）：市場(chǎng)前景廣闊；需求彈性大；利潤空間較高；市場(chǎng)未出現(xiàn)具有壟斷地位的寡頭 T（威脅）：產(chǎn)能大于需求；銷售季節(jié)性影響；競爭對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)；降價(jià)幅度制 約因素多； 資金耗量大；替代品 (中央空調(diào) )；環(huán)保要求 ： 1．宏觀環(huán)境分析：外部環(huán)境：全球天氣變熱，人們經(jīng)濟(jì)收入增長，國家大力建設(shè)電力基礎(chǔ)設(shè)施、將來電價(jià)會(huì)大幅降低 2．微觀環(huán)境分析： 用戶： 1）需求價(jià)格彈性受目前電價(jià)的影響，雖然目前城市居民空調(diào)占有率僅 30％，但是降價(jià)不會(huì)使需求出現(xiàn)跳躍性的增長； 2)用戶對(duì)空調(diào)知名品牌的忠誠會(huì)有消費(fèi)的連帶效應(yīng)，會(huì)給新進(jìn)入者帶來困難 替代品：中央空調(diào)對(duì)消費(fèi)者影響逐漸增大 供貨商：核心技術(shù)壓縮機(jī)的價(jià)格談判能力弱，給生產(chǎn)者降價(jià)帶來困難； 競爭對(duì)手： 1）家電行業(yè)的巨 頭，經(jīng)濟(jì)實(shí)力很強(qiáng)；營銷大家電的網(wǎng)絡(luò)較為健全；品牌在制冷行業(yè)里，客戶的忠誠度較高； 2）潛在生產(chǎn)能力還很強(qiáng)，他們也有降價(jià)的潛力 3）退出的可能性很小，對(duì)他們自己的目標(biāo)忠誠度很高 4）技術(shù)上，有一定的優(yōu)勢(shì)；如：長虹、海爾擁有自己的制冷技術(shù)專利； 5）結(jié)為聯(lián)盟封殺新進(jìn)入者可能性很大 ． 4結(jié)論： 1） 20億的資金只能形成 50－ 100萬臺(tái)的規(guī)模 2）已經(jīng)建立的微波爐銷售網(wǎng)絡(luò)與空調(diào)的銷售網(wǎng)絡(luò)還有很大的區(qū)別；資金將會(huì)制約其發(fā)展 3）技術(shù)不具備領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、甚至可能沒有優(yōu)勢(shì) 4）自身擁有成本管理、低價(jià)擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)，克隆微波 爐的模式將受到前后環(huán)境變化的挑 12 戰(zhàn) 格蘭仕擁有資源少，而目標(biāo)太大，宏觀環(huán)境雖然較好可是微觀環(huán)境較為惡劣，劣勢(shì)多于優(yōu)勢(shì)，威脅大于機(jī)會(huì)，所以它的這一戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。 時(shí)間不長，到 1999 年 7 月，瑞星殺病毒軟件月銷量突破 10 萬套，全國銷量第一，連邦排行榜第一，重登中國反病毒市場(chǎng)霸主地位。同 現(xiàn)在的中關(guān)村領(lǐng)導(dǎo)中國很多時(shí)尚相比， 1985 年的中關(guān)村只是北京西郊的一塊“城鄉(xiāng)結(jié)合部”，唯一與眾不同的地方是它周圍的大學(xué)和研究所多一些。王新進(jìn)了聯(lián)想工程部，調(diào)漢卡，為的是“工資比原來高，還是鐵飯碗。是歷史將我們推到了舞臺(tái)的中央，此時(shí)，我們并沒有準(zhǔn)備好，所以，在和世界有 100 多年歷史的公司同場(chǎng)競技中，我們出身背景的局限性很快就充分顯露出來了?！? “國有民營體制，不僅能解決資金和勇氣問題，還能解決人才問題，人才希望在一個(gè)好舞臺(tái)上發(fā)展是再自然不過的事。 跳了三次才跳起來 1990 年 3 月，王新來到深圳找史玉柱，當(dāng)時(shí)史玉柱的公司叫天津大學(xué)深圳工貿(mào)公司 M－ 6401 漢卡部，位于深圳統(tǒng)建大廈。 瑞星防病毒卡終于成功了。當(dāng)時(shí)的陣勢(shì)王新既沒見過，更沒經(jīng)歷過。 由于對(duì)反病毒市場(chǎng)的判斷失誤，也由于公司戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移，瑞星開始減少了對(duì)防病毒卡的投入?！百嶅X的時(shí)候，我占大頭，賠錢的時(shí)候，他們還有提成，我賠錢?！? 現(xiàn)在，王新明白了，人們這樣想是正常的合理的， 大多數(shù)人關(guān)心眼前利益，“關(guān)心看不見的東西的人，將來一定是做老板的。瑞星是“側(cè)重于打仗”的企業(yè)，在建隊(duì)伍方面本來就“欠賬”很多。 現(xiàn)在王新明白了，失利的原因不是自己能力衰退，也不是“游擊隊(duì)員不勇敢，不能打仗”，而是“用游 擊隊(duì)去開辟第二、第三戰(zhàn)場(chǎng)，將游擊隊(duì)分成陸、海、空三軍，往天上打，往海里打，實(shí)在是免為其難。但是，就在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，王新跑到海南做房地產(chǎn)去了。只有去做了，才可能犯錯(cuò)誤；什么都不做，當(dāng)然沒有錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)，不少技術(shù)人員一說起防病毒卡，就鼻子出氣，“哼，那個(gè)小玩藝。 潮 起 決定一個(gè)企業(yè)最后能做多大的因素，不在于企業(yè)一時(shí)的業(yè)績和實(shí)力，而在于這個(gè)企業(yè)有沒有自省能力，有沒有勇于承認(rèn)錯(cuò)誤并改正錯(cuò)誤的能力。 到 1997 年，王新看開了，“越怕越?jīng)]有用”。 1999 年，瑞星重新占據(jù)反病毒領(lǐng)域的主導(dǎo)位置。當(dāng)時(shí)瑞星無力打巨額廣告，爭奪零售市場(chǎng)?！? 從 1997 年到 1999 年，瑞星將所有的盈利作為投資全投了進(jìn)去。 這個(gè)策略馬上奏效，一周之內(nèi) 1 萬套瑞星 哄搶一空。 1998 年年末，劉旭很想將價(jià)格再漲一次，但他一直猶豫著不敢漲。所以，5 月，瑞星銷量達(dá)到 萬套。價(jià)格戰(zhàn)中，看似經(jīng)銷商在毫無主張地跟著瑞星走，其實(shí)，經(jīng)銷商最了解市場(chǎng)，他們決不會(huì)主動(dòng)跟著瑞星的價(jià)格策略走，而是被瑞星的技術(shù)推著他們走。 從 1991 年到 1993 年，瑞星防病毒卡依靠“病毒前報(bào)、自動(dòng)清 除內(nèi)存病毒、安全運(yùn)行帶毒程序”三大國際領(lǐng)先的技術(shù)在中國成功防住了 黑色星期五”、“米開朗基羅”、“ Dir－ II、“幽靈”等各種流行病毒，市場(chǎng)用 80％以上的占有率回報(bào)了瑞星的技術(shù)。 1977 年，一場(chǎng)著名的“抵制雀巢產(chǎn)品”運(yùn)動(dòng) 在美國爆發(fā)了。抵制運(yùn)動(dòng)的結(jié)束也表明營利組織能夠經(jīng)常性地對(duì)社會(huì)關(guān)注作出積極反應(yīng)，以向社會(huì)負(fù)責(zé)。他們中的一些人把雀巢公司的問題看成是嚴(yán)重的社會(huì)政治問題，并認(rèn)為以盈利為目的的企業(yè)只關(guān)心賺錢，而不管人們的死活。于是，1981 年初公司在華盛頓成立了雀巢營養(yǎng)協(xié)調(diào)中心，這是一個(gè)公司而非一個(gè)事務(wù)性辦事處。 另外，雀巢公司又作出一個(gè)反應(yīng)性舉動(dòng)，它提供了一份詳盡的參考報(bào)告，說明公司一系列業(yè)已采取的措施，如與有關(guān)國家合作，遵守這些國家的法規(guī)；在尊重國家主權(quán)的前提下履行世界衛(wèi)生組織的“經(jīng)銷母乳替代品建議準(zhǔn)則”。 1982 年 3 月，盡管只有少數(shù)幾個(gè)國家采取具體行動(dòng)，來實(shí)施世界衛(wèi)生組織“經(jīng)銷母乳替代品建議準(zhǔn)則”，但雀巢公司對(duì)該公司在第三世界國家的所有經(jīng)理人員進(jìn)行了細(xì)致的指導(dǎo)，要求他們?cè)谒趪鴨畏矫娴芈男小敖?jīng)銷母乳替代品建議準(zhǔn)則”，而不管這些國家是否已采納這一準(zhǔn)則。但這一舉動(dòng)后被許多學(xué)者和記者描述為“企業(yè)歷史中一個(gè)真正的、史無前例的行動(dòng)。 “金手指六步實(shí)施法”為在中國系統(tǒng)地實(shí)施 ERP、 MRPII 等管理軟件提供了科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施指導(dǎo)方法，該方法主要包括六個(gè)步驟：項(xiàng)目組織、系統(tǒng)培訓(xùn)、系統(tǒng)定義、環(huán)境準(zhǔn)備、系統(tǒng)切換、運(yùn)行維護(hù)。 近年來 ，隨著新華制藥業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，特別是在香港和深圳上市后，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了較大的變化，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、迅速增長的客戶管理、產(chǎn)品的分類管理、原材料的庫存管理精度、產(chǎn)品和材料的質(zhì)量跟蹤等方面產(chǎn)生了越來越高的要求。 第二，軟件系統(tǒng)是否有親和性和后續(xù)發(fā)展能力。其中銷售報(bào)關(guān)和質(zhì)量檢驗(yàn)將作相應(yīng)的二次開發(fā)。實(shí)施人員嚴(yán)格的按照金蝶公司的實(shí)施方法論 —— “金手指六步實(shí)施法”展開實(shí)施，為項(xiàng)目的成功實(shí)施和應(yīng)用打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)在整個(gè)實(shí)施過程當(dāng)中扮演著無可替代的作用，任何想省略企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目小組參與的做法，都會(huì)導(dǎo)致失敗的結(jié)局。 服務(wù)器采用兩臺(tái) HP4LH 作為主機(jī)雙機(jī)熱備份， 1 臺(tái) HP4LH 為中間層服務(wù)器，存儲(chǔ)設(shè)備為 PAS6000 磁盤陣列，客戶端約 200 個(gè)，采用聯(lián)想 PIII 微機(jī)。所以，正在實(shí)施的 ERP 系統(tǒng)必須要有較好的親和性，可以保證原有系統(tǒng)和現(xiàn)有系統(tǒng)的平滑過渡。 一、系統(tǒng)方案選型 針對(duì)企業(yè)存在的種種問題，新華制藥的決策者們也日益感覺到了來自內(nèi)部管理的壓力。我們通過透視新華制藥制藥企業(yè)信息化建設(shè)之路，來展示實(shí)施過程的重要作用。這個(gè)組織以及最強(qiáng)力支持抵制運(yùn)動(dòng)的《 華盛頓郵報(bào)》認(rèn)為雀巢已克服它以前的問題，現(xiàn)在應(yīng)該是談?wù)撈渌麊栴}的時(shí)候了。公司還采納了一種適合第三世界國家的政策，即如 果這些準(zhǔn)則比所在國的法規(guī)更嚴(yán)厲的話，也應(yīng)嚴(yán)格履行世界衛(wèi)生組織的準(zhǔn)則。莫切爾和執(zhí)行副總裁卡爾除此之外它還負(fù)責(zé)處理抵制運(yùn)動(dòng)問題。 那些抵制運(yùn)動(dòng)的團(tuán)體希望雀巢公司能在飽嘗抵制運(yùn)動(dòng)給其帶來的直接和間接后果后，最終了解企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。不幸的是，整個(gè)商業(yè)社 會(huì)尤其是這家公司，往往不能正確地對(duì)待社會(huì)活動(dòng)家的批評(píng)建議，該公司甚至對(duì)一些教會(huì)領(lǐng)袖所提出的嚴(yán)肅的道德問題都采取了冷漠的態(tài)度，一味強(qiáng)調(diào)所謂的科學(xué)性和合法性，結(jié)果非但沒令人感到公司關(guān)心社會(huì)公眾提出的問題，相反還給人留下了公司不肯讓步的壞印象。整個(gè)危機(jī)持續(xù)了 10 年之久，正如美國新聞?dòng)浾呙谞栴D 1998 年初，瑞星向新聞界吹風(fēng)，通報(bào)了將用 角逐零售市場(chǎng)的計(jì)劃， 23 當(dāng)時(shí)大家不太敢相信瑞星能撼動(dòng)江民霸主地位，因?yàn)椋谌鹦侵?，?shì)頭一度很猛的病毒克星剛剛在賠了很多廣告費(fèi)后，敗下陣來，不做了。 瑞星 壓低價(jià)格出貨之前，瑞星查殺宏病毒的能力已經(jīng)有口皆 碑，經(jīng)銷商都清楚瑞星在國際上率先采用了“ MPS 宏定位”技術(shù)，而且，這一技術(shù)通過 Word97 的“宏預(yù)警窗”就能夠清楚被普通用戶感知，所以，瑞星 以超常低價(jià)出貨，沒有經(jīng)銷商懷疑瑞星的技術(shù)不值錢，而是，將它作為了“廠商競爭，經(jīng)銷商獲利的一個(gè)大好機(jī)會(huì)”。瑞星實(shí)時(shí)系統(tǒng) 1999年 2 月初已經(jīng)做了出來，一直在做測(cè)試。 2020 套 KV300，貨款是 14 萬元，很明顯 KV300 降價(jià)了，從 90 元降到了 70 元。 極大幅度的降價(jià)最忌諱讓購買者產(chǎn)生“這東西本來就不值錢”的印象，所以，瑞星在實(shí)施低價(jià)刺 激經(jīng)銷商策略的同時(shí)，加大了廣告的投入。我們?cè)?jīng)賺過錢，所以，不急于賺錢，更不屑于小富即安。 1997 年 5 月，劉旭談成了方正預(yù)裝瑞星殺病毒軟件的協(xié)議，這是瑞星第一個(gè)預(yù)裝合同。”王新連忙拜手對(duì)劉旭說：“你現(xiàn)在是瑞星的靈魂?！安皇俏也幻靼祝俏伊?xí)慣了在經(jīng)營上我說了算，但是，仔細(xì)想一想，這是公司的組織原則，瑞星公司歷來都是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，做為董事長一定要尊重總經(jīng)理在經(jīng)營上的決策。