東莞麥當勞績效管理研究(完整版)
【正文】 業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)、每個角落。 績效管理創(chuàng)新時期 自 20 世紀 90 年代以來，歐美的一些大公司發(fā)現現有主要依賴于傳統(tǒng)財務指標的績效考評體系不能解決在新經濟時期進步與成長中的種種問題，非常有必要建立一套新的績效考評體系。 績效管理理論及其發(fā)展 我們這里研究的績效管理，主要是西方的管理理論。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現阻礙目標達成的原因。 麥當勞作為全球最大的餐飲連鎖，在績效管理中做得十分到位和出色。 關 鍵詞： 績效管理 麥當勞 人力資源管理 選題背景 20 世紀末全球制造業(yè)轉移創(chuàng)造了中國經濟增長的奇跡，也成就了中國世界級企業(yè)的涌現。而績效管理又是人力資源管理中的重要內容，如何改善和提高績效管理，對于企業(yè)的生存與競爭具有重要的現實意義。 本文以東莞麥當勞餐廳為例，深入淺出地分析了麥當勞企業(yè)在績 效管理中的不足，根據東莞餐飲業(yè)的特點，結合人力資源管理的績效管理的理論和知識，探索了餐飲業(yè)的發(fā)展狀況。為了滿足工廠的管理需要，于是在簡單成本績效管理的基礎上出現了較為復雜的成本計算和績效考評。它每天令人驚奇地吸引著世界上 4500 萬人就餐。雖然中國市場上存在著大量的勞動力，但麥當勞在招募員工的過程中需要對員工進行崗前培訓，這需要大量的時間、人力、物力和財力。 麥當勞在績效計劃中存在許多缺失。不管選擇誰作為評價者，如果評價結果的質量與評價者與評價者的獎勵結合在一起，那么評價者都會更有動力去作出精確和客觀的評價。對于工作勤奮、績效高的員工，要采取保健和激勵因素相結合的措施，提高他們的工資和待遇水平。最后，要制定工作目標與發(fā)展目標的衡量標準，個人目標的發(fā)展要與組織目標的發(fā)展相一致，在確實工作目標的 同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求即勝任特征模型。 為此，本文以東莞麥當勞為案例，分析了麥當勞在績效管理中的 問題 與不足 ， 并提出了 實質 的、具體的解決方案與對策 ，希望本文能對中國的餐飲業(yè)在績效管理中提供一些借鑒和啟示。麥當勞應當做到以下幾點：第一，廣泛選取績效評估中的評價者，運用多種資源評價法進行績效評估，充實利用他們的資源和力量；第二，要采取傳統(tǒng)績效考評法與關鍵績效指標法相結合的績效考評方法，不斷在績效考評的形式與內容上有所創(chuàng)新。提高 管理中細節(jié)的執(zhí)行力度是提高績效管理的關鍵。在麥當勞的內部當中，績效評估主要基于組織自制的評估系統(tǒng)。這種不一致性使得個人目標 難于滿足組織的戰(zhàn)略目標，使得崗位的主要職責與內、外部 客戶需要不協(xié)調。高離職率
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