【正文】 同時(shí)會(huì)失去不少市場(chǎng)機(jī)會(huì)，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。部門之間的目標(biāo)不一致，必然是一個(gè)腿長(zhǎng)一個(gè)腿短，難以大步向前。目標(biāo)過(guò)于單一，遺漏重要的指標(biāo)，該有的指標(biāo)沒有。 3．組織 實(shí)施 目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。 首先確定出總目標(biāo) ， 然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解 ， 逐級(jí)展開，通過(guò)上下協(xié)商 ， 制定出企業(yè)各部門 、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo) ； 用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)， 用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo) — 手段”鏈。 目標(biāo)管理是德魯克提出的一種為了使管理能夠真正達(dá)到預(yù)期效果并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而在企業(yè)管理過(guò)程中采用的以自我控制為主導(dǎo)思想、以結(jié)果為導(dǎo)向的過(guò)程激勵(lì)管理方法。推行企業(yè)收不到應(yīng)有的效果進(jìn)而放棄目標(biāo)管理或流于形式化 ， 妨礙了企業(yè)的管理理論和實(shí)踐的提升，影響了企業(yè)走上現(xiàn)代化、正規(guī)化、制度化管理的進(jìn)程，不利于企業(yè)健康的成長(zhǎng)。 我國(guó)企業(yè)急需從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理管理邁向現(xiàn)代科學(xué)管理 ， 如何有效調(diào)動(dòng)員工積極性 ， 提高企業(yè)效率和效益 ， 成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題 。目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一 起設(shè)定客觀標(biāo) 準(zhǔn)和目標(biāo) ， 把組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來(lái) ， 使員工的個(gè) 人需要與組織的利益相聯(lián)系 ， 強(qiáng)化組織目標(biāo)的刺激作用 ， 優(yōu)化他們的工作動(dòng)機(jī) ， 使符合 組織利益的行為動(dòng)機(jī)成為員工的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī) ， 讓他們靠自己的積極性去完 2 成 ，由 “要我做” 變成“我要做 ”。另一方面，德魯克強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的內(nèi)部控制，即管理中的員工自我控制。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效 3 控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。 2．制定目標(biāo) 制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件 。 經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià) ， 使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。其二就是部門之間目標(biāo)不一致、不協(xié)調(diào)。以一個(gè)不可控的指標(biāo)衡量一個(gè)部門，是反映不出部門真實(shí)績(jī)效的。 然而不少企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)不切實(shí)際 ， 盲目追求大而全 ， 又不能提供有力的資源保障 ， 目標(biāo)完不成埋怨員工能力不足 ， 這樣的目標(biāo)管理必然引起員工的反感和績(jī)效的下降。 這樣 的目標(biāo)設(shè)定結(jié)果是“有人吃不飽，有人吃不了 ”。 按照這樣的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ， 絕大多數(shù)員工只能達(dá)到 60分 ， 想要取得 80分或 100分幾乎是不可能的 ?？?jī)效管理體系在運(yùn)行時(shí)缺少行動(dòng)計(jì)劃支撐，管理者不知道何時(shí)應(yīng)該介入績(jī)效評(píng)價(jià)和糾偏，期末考評(píng)時(shí)上下級(jí)相互埋怨，推托責(zé)任，搞的人際關(guān)系較為緊張。企業(yè)目標(biāo)只是老板的目標(biāo)，今年產(chǎn)值 5000 萬(wàn)，往下面一分解，一個(gè)會(huì)議就完成了目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程。制訂系統(tǒng)合理的目標(biāo)是目標(biāo)體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是目標(biāo)管理系統(tǒng)得以正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略通過(guò)業(yè)務(wù)流程得到實(shí)施，客戶需求通過(guò)業(yè)務(wù)流程得到滿足。 3 與企業(yè)自身資源匹配 企業(yè)資源是指人、物、金錢、信息、時(shí)間等。只有二者基本一致，才能使目標(biāo)達(dá)到既先進(jìn)又可行。這個(gè)過(guò)程中管理 者重要的責(zé)任是進(jìn)行行動(dòng)方案的可行性檢驗(yàn)。行動(dòng)方案是支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，是目標(biāo)得以完成 的保證。目標(biāo)主要是從上往下制定的，方案則主要是從下往上 制定 11 的。 （一） 明確績(jī)效評(píng)價(jià)的目的 目標(biāo)管理不是利用目標(biāo)來(lái)控制 ， 而是利用目標(biāo)來(lái) 激勵(lì) 。 2．塑造員工行為，為員工自我控制提供支持 績(jī)效評(píng)價(jià)不是為了考核而評(píng)價(jià)，其根本目的是改造和轉(zhuǎn)化員工行為。在績(jī)效評(píng)價(jià)中分析員工的工作結(jié)果及表現(xiàn)，對(duì)下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工更好的完成目標(biāo)。 13 （二） 制訂具體的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)就有了績(jī)效管理的方向，員工也有了努力的方向。 （三）有效運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果 績(jī)效管理體系中很重要的是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。主要結(jié)論 如下： 1．目標(biāo)體系設(shè)計(jì)和績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)目標(biāo)管理運(yùn)行中的問題多發(fā)環(huán)節(jié)，反映在目標(biāo) 體系設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、目標(biāo)不合理、目標(biāo)難以衡量、目標(biāo)數(shù)量過(guò)多、沒有可行的行動(dòng)方案、 考核周期過(guò)長(zhǎng)、缺少績(jī)效反饋、不能及時(shí)糾偏、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)不及時(shí)、考評(píng)與能力提升沒有 很 14 好結(jié)合等多方面。 。 3．為消除目標(biāo)管理運(yùn)行中的障礙，發(fā)揮目標(biāo)管理的威力，企業(yè)上下要端正對(duì)目標(biāo) 管理系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，規(guī)范目標(biāo)管理運(yùn)作流程，明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，把各種管理工具和方法有機(jī) 應(yīng)用到目標(biāo)管理中，為目標(biāo)管理的有效運(yùn)行提供支撐和保障。但由于大部分中國(guó)企業(yè)人力資源管理體系的薄弱 ，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī) 劃等工作的空白，使得績(jī)效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤，據(jù)《中國(guó)人力資源管理 調(diào)查報(bào)告》中的統(tǒng)計(jì)，企業(yè)人員考核結(jié)果主要應(yīng)用于“獎(jiǎng)金分配”和“調(diào)薪”，分別占 被調(diào)查企業(yè)中已實(shí)施人員績(jī)效考核樣本的 %和 %，有 %的樣本企業(yè)用于 “職務(wù)晉升”，用于優(yōu)化人員配置的“崗位調(diào)動(dòng)”只占到 %。因?yàn)椋?jī)效管理要評(píng)估的是組織或員工完成目標(biāo)的差距，進(jìn)步或 提升的幅度，并根據(jù)差距采取適當(dāng)?shù)拇胧? 4．為人力資源管理決策提供信息 員工績(jī)效評(píng)價(jià)工作能夠?yàn)楣芾砣藛T開展其他業(yè)務(wù)工作提供決策信息，是指導(dǎo)人力資源管理者做好其他業(yè)務(wù)工作的基礎(chǔ)。企業(yè)利用這 些標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)員工的行為，并輔以獎(jiǎng)懲激勵(lì)，來(lái)引導(dǎo)員工做出期望的行為，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 績(jī)效目標(biāo)。 管理者評(píng)估哪些行動(dòng)已完成 ， 并把實(shí)際 結(jié)果與期望標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 ， 來(lái)確定工作目標(biāo)是否完成 ， 是否存在差距 ， 并找出差距存在 的原因，以便及時(shí)糾正。 行動(dòng)方案是否有時(shí)間限制。比如某銷售人員計(jì)劃 5 月份完 成 1 萬(wàn)的售票計(jì)劃，根據(jù)以往電話營(yíng)銷的統(tǒng)計(jì)分析，成功率為 5%,每張票價(jià) 800 元，則 其應(yīng)該每天打電話 10 個(gè)以上電話，才有可能完成目標(biāo)。行動(dòng)方案作為員工行動(dòng)指導(dǎo)書，必須是詳細(xì)、具體、 明確的，必須有目標(biāo)的名稱、行動(dòng)步驟、采取的措施、檢查的標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)等內(nèi)容。 每一個(gè)目標(biāo) ， 都需要有一個(gè)行 動(dòng)方案來(lái)支持它的實(shí)現(xiàn)，可行的行動(dòng)方案是目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基本保證。無(wú)論制訂好了如何出色的目標(biāo)計(jì)劃，若