目標(biāo)管理案例及分析[全文(完整版)
【正文】 我們可以看出目標(biāo)管理作為一種極富活力的管理制度對于企業(yè)進(jìn)步所做出的巨大貢獻(xiàn)。 首先，公司高層對員工相對寬松的管理尺度能否對員工有足夠的約束力值得懷疑。由于一個公司在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中必然會遭遇各種難以預(yù)測的不確定因素，這就為制定量化的且比較精確地具體目標(biāo)帶來了極大的難度。分別如下（以 1996年為準(zhǔn)）： 13/a．對社會貢獻(xiàn)目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五”計(jì)劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標(biāo)為：銷售收入 6287萬元必達(dá)，期望達(dá)到 7100萬元，且年增 6%~~8%；資產(chǎn)總額 650萬元，且年增 10%~~12%；必須開發(fā) 5 個新系列化工產(chǎn)品，期望開發(fā) 6個新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長 3%，且實(shí)行全員培訓(xùn)，職工 培訓(xùn)合格率必達(dá) 85%，期望 98%。為確保 1995年實(shí)現(xiàn)利潤總額 480萬元，經(jīng)過分析、取決于成本的降低；而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費(fèi)用四個第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)分成 96項(xiàng)具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。 如上述新宇公司成本降低 96項(xiàng)具體目標(biāo)，落實(shí)到公司有關(guān)部門和個人后，他們就按各自目標(biāo)制定具體實(shí)施方案。 由于三車間進(jìn)行目標(biāo)管理成績很大，新宇化工公司對其進(jìn)行了表彰和獎勵。在市場目標(biāo)方面： 1996年比 1995銷售量增長 9%，市場占 有率達(dá)到 35%，都超過了必達(dá)目標(biāo)。在公司利益和效益目標(biāo)上，已實(shí)現(xiàn)利潤總額 630萬元，其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)也全部達(dá)到甚至超過預(yù)定目標(biāo)。每個職工也有自己細(xì)分目標(biāo)的評定結(jié)果，成績并非一刀切完全相同。在每天的工作中，各個執(zhí)行目標(biāo)者都要自己問自己，我今天要做到些什么才能對自己目標(biāo)的完成做出貢獻(xiàn)？然后對每天的工作和時間進(jìn)行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。 三、執(zhí)行目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤總額
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