【正文】 秋季展銷工作的小組來開會了，羅斯告訴了他們有關兒童眼用產(chǎn)品的事，會議于 11： 20 結束。他們討論了羅斯 正在考慮的計劃及如何根據(jù)新建議來改進。這份問卷將被送給每個零售店的經(jīng)理以了解顧客是否喜歡現(xiàn)在的鏡框式樣，以及各價格層次的眼鏡所選擇的鏡架是否合適。這家公司在美國的 40 個州又加拿大、墨西哥、波多黎各、荷蘭、英格蘭等地擁有 750 家商店，它是全美國提供眼用保健產(chǎn)品和服務的最大的公司。數(shù)據(jù) 處理部門也無法恢復老系統(tǒng)，因為缺少必要的數(shù)據(jù)，因此會計師們陷入真正的困境。事實上彼得正在計劃利用銷售部門計算機的剩余能力開發(fā)其他的應用途徑，并培訓一名辦公室主任開發(fā)新的小系統(tǒng)的能力。但他堅持不懈，即使留有問題尚未回答。但是彼得不在乎他的努力，因為他把這一任務看做是一種挑戰(zhàn)。因此彼得決定自己嘗試開發(fā)這個系統(tǒng)。為保證項目的順利進行、邀請了一些潛在的用戶參加項目啟動會議，但與會者到的很少。公司在英國的兩個主要基地大約有 5000多名員工；使用計算機已經(jīng)有 25 年的歷史，并且還在大量地增加。他們撤銷了兩個高層管理委員會，取而代之的是一種跨職能領域和組織界限的團隊結構。他和他的整個管理隊伍沒能看到，飛速發(fā)展的個人計算機已遠遠超過了王安的單功能文字處理機和價格昂貴的微型機。公司的市場價值增到 1 萬億美元以上。這時，王安公司的銷售額己下降到 19 億美元，員工人數(shù)為 8000 人左右。 請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么 ? 管理問題分析 王中是一個冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰 淇淋。同樣， A 會認為 B 必須對此負責，哪怕 B 已不拿扳 頭干活。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時他能抽得出時間來?，F(xiàn)在是 3： 35，查克和工廠廠長穿過大廳來到會議室，幕僚會議通常只需要 1 個小時，不過，討論勞工談判和輸送系統(tǒng)問題的時間拖得很長。突然，查克發(fā)現(xiàn) 10： 00 到了，會計師和廠長已經(jīng)在他辦 公室的外面等候。 現(xiàn)在首先要辦的事是資本設備預算，查克在他計算機的工作表程序上，開始計算工廠需要什么設備以及每項的成本是多少。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒有交上來工資表，貝斯昨晚一直等到 10 點，今天早上 4:30 就來 了，想在呈報的最后期限之前把工資表造出來。經(jīng)過 10 個月的經(jīng)營，奧馬哈工廠已成為公司所屬 7 家工廠中獲利最多的工廠。昨天晚上的談話使查克萌生出一種懷舊感，他的思緒開始漫游。這一天是星期二，清晨，他比往常早一個小時就起來了。 羅斯的一天 ........................................................................................................ 9 再創(chuàng)專業(yè)紐扣公司 ...................................................................................................... 12 回到管理學的第一個原則 .......................................................................................... 13 科學管理是一次心理革命 .......................................................................................... 14 升任公司總裁后的思考 .............................................................................................. 20 用戶滿意戰(zhàn)略管理 ...................................................................................................... 83 查克 昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃飯，慶祝他們結婚 15 周年紀念日。 1991 年，他被提升擔任了現(xiàn)在的職務。他還打算開始計劃下一年度的資本設備預 算，離申報截止日期還有不到兩個星期了，他一直抽不出時間來做這件事。 在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)只有一項需要立即處理。查克把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，其他工廠是否也存在類似的問題 ?什么時候公司的鐵路合同到期重新招標 ? 看來打斷查克今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。 下午 1： 45，查 克返回他的辦公室，工廠廠長已經(jīng)在那里等他。 是不是今天有點特殊 ?查克承認不是，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時都不免感到有些沮喪。上個月， A 吩咐 B 帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。 B 廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。 請問：具有不同管理思想 (科學管理思想、行為管理思想、權變管理思想 )的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法 ? 王安公司與惠普公司 王安實驗室 (Wang Laboratories)以年銷售額超過 30 億美元名列 1989 年《財富》 500 家大公司的第 146 名。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時期，而是迅速走向引人入目的復蘇。在這一時刻，王安公司管理當局的行動仍像他們是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運營似的。高層經(jīng)理們視察了全國的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。這些措施的結果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的盈利性。主要開銷都用于增強一些小系統(tǒng)和為用戶編制一次性需求的報告。這樣的信息在中央主機中儲存，但是 68 份銷售報告沒有一份能提供精確的所需信息。在正式的訂單上開列的卻是一般的辦公設備，只要交錢計算機商店是無所謂的。沒有數(shù)據(jù)處理部門的同意，要購買這臺計算機非常困難，它約值 25000 英鎊。銷售部門則認為這是不必要的失誤。 又過去了 6 個月，彼得接到辦公室主任的電話：必要的數(shù)據(jù)備份沒有進行，如果不對全年銷售數(shù)據(jù)重新處理一遍就不能進行統(tǒng)計了。 羅斯的一天 吉姆例如，珀爾視覺中心的店內(nèi)工作室是根據(jù)“立等可取”的原則來加工鏡片的，通?？梢栽谝恍r之內(nèi)完成顧客的訂單，這使得珀爾視覺中心領先于它的競爭對手，它們一般都提供不了如此快速的服務。秘書提醒他主管財務的副總裁今天想和他討論有關新的大陽鏡商店的獎金方面的細節(jié)問題。 當羅斯掛了電話后，他發(fā)現(xiàn)已經(jīng)到了和隱形眼鏡小組開會的時間了，他走進會議室并在主座上落座。那個人告訴羅斯他和展銷工作小組里的領導有矛盾，他感到她不讓別人自由地表達自己的觀點，并且對他有成見。 1： 15 羅斯回到他的辦公室，他打了幾個電話給下屬以檢查他們的工作進度。羅斯回想起他要求那個人想出一個好辦法來，這份報告就是關于這個問題的。經(jīng)過近 10 年的經(jīng)營，史蒂夫公司的營業(yè)額已達到 590 萬美元，雇用了 25 名工人。 這是史蒂夫試圖再創(chuàng)他的公司的開始，他決定重新審查公司經(jīng)營的每一個方面，他要改革公司的內(nèi)部運作，確保一流的質(zhì)量和服務，他要跟隨顧客需求的變化而變化，他要使顧客相信，專業(yè)紐扣公司的顧客是上帝。公司總裁杰克先生非常關注這一問題。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴重問題。近幾年來，我們對工人的需求注意的太多，而對生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。一般人聽到“科學管理”一詞時，總認為是指上述一種或幾種東西，然而，科學管理并不就是這些手段中的任何一種。他們開始看到，如果他們不再互相傾軋并轉而往同一方向并肩 前進，由他們共同努力創(chuàng)造出來的盈余的數(shù)額就會多得驚人。以后我將要指出這一革命的其他成分。原領導班子有 13 人，新班子上任減為 7 人，實行管理改革，被評為全國 10 個企業(yè)管理先進單位之一。 該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為 3— 9 人。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。我這個廠長就可以更輕松了。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產(chǎn)品。 步鑫生常對廠里職工說： “ 上班要拿出打老虎的勁頭。開會的時間一般不超過 15 分鐘。副廠長小沈聞訊提出異議： “ 不能這樣匆忙決定，得搞出一個可行性研究方案。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，盡管已耗資 130 萬元卻未能帶來起碼的經(jīng)濟效益。他并不因此而稍有解脫，企業(yè)嚴峻的經(jīng)營狀況令他放心不下。 ” 思考題 1．同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊 ?試從領導方式和管理措施上分析原因。 在他當助理監(jiān)督時，他主要關心的是每日的作業(yè)管理，技術性很強。在同另外 5 名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。到現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。公司共有 350家大小工廠， 40 多萬員工，經(jīng)營著幾乎無所不包的產(chǎn)品，并且機構重疊，錯綜復雜。官僚機構中無用的信息淹沒了高層行政人員，從而削弱了高層領導的決策能力，并奴役著需要收集這些無用信息的中層管理者。另一方面他也不放棄搜尋其他有潛力的候選人。 同 7 個候選人都談過之后，瓊斯開始了解這個小圈子里的人與事，例如，誰和誰可以合作，誰和誰不和，等等。 ” 于是瓊斯問： “ 好，如果是你，你覺得當前通用電氣公司面對的主要挑戰(zhàn)是什么 ?你會推動哪些計劃，重用哪些人 ?” 這時，問題已直指公司發(fā)展戰(zhàn)略 與人事等重要問題。精簡后的 13 個部門是：航 天航空部，飛機發(fā)動機部，家用電器部，資金服務部，工業(yè)及動力系統(tǒng)部，照明工程部，醫(yī)療設備系統(tǒng)部，全國廣播公司，塑料部，配電和控制系統(tǒng)部，信息服務部，電動機部和運輸系統(tǒng)部。而且，每一級都有自己的一套班子，負責財務、推銷計劃以及檢查每一個企業(yè)的情況。 改革使 GE 公司的經(jīng)理們都很明白，如果在規(guī)定的時間里，成本指標和市場份額目標達不到，就只有離職一條路。而 DaSh8 型機車運用了先進的微處理技術，大大提 高了可靠性、牽引力和燃油效率，其優(yōu)良性能令人嘆為觀止，深受各國的歡迎。 1994 年 9 月，又一個驚人的新聞傳出：通用電氣公司正在與時代華納公司談判，準備賣掉它唯一的一個新聞電視產(chǎn)業(yè)全國廣播公司 (NBC)。韋爾奇在會議開始時用簡短有力的發(fā)言為會議確定基調(diào)，他總是施展他強烈的幽默感，會議進程經(jīng)常有笑聲和一些俏皮話。平時他們在工作中很少有機會能互相交談。為了說服領導，討論小組將其上司帶到氣溫高達華氏 90 度的停車場曬太陽，而他們自己卻在會議室里慢悠悠地進行討論。到那時，公司中等級觀念將不復存在，即使在橫向結構內(nèi)，雖然仍有責任分配，但其界限將變得模糊。工程技術部門并不是設計出一種產(chǎn)品然后就 “ 甩給 ” 生產(chǎn)部門：他們會與市場開發(fā)、銷售、財務及其他部門共同組成一個班子。這樣的一體多樣化使 GE 公司具備了明顯的優(yōu)勢，其結果大大超過各個部門的簡單疊加。韋爾奇說： “ 過去關于老板的概念就是：他是管理人員。學院用四個星期的課程讓學員們解決通用電氣公司的一個實際業(yè)務問題。 學員們都很樂意上這種課。到 1931 年愛迪生去世之時，他已獲得了 1093 項專利。科學和技術的創(chuàng)造精神以及滿足人民日常和未來需求的愿望相結合的愛迪生傳統(tǒng)，始終是 GE 公司研究發(fā)展中心的主要宗旨。 艾柯卡、通用汽車公司的羅杰爾 1993 年那一年的秋天，在中國廣東的一家飯店里，韋爾奇望著遠處建筑工地上高高聳立的無數(shù)塔吊，毅然決然地做出了一項關系重大的決定：將通用電氣公司的 “ 重心 ” 從發(fā)達國家移到亞洲和拉丁美洲。 李。 10 多年來，韋爾奇的戰(zhàn)略目標幾乎全部得到了實現(xiàn)。如今， GE 公司仍然是每年獲得美國專利最多的公司。她說： “ 通過學習使你對公司發(fā)生的一切感到極大的鼓舞和振奮。或者，他們用幾天時間干體力 活，以便建立組員之間的信任。而將來的老板則將通過遠見、一套共同的價值觀、共同的目標 來實現(xiàn)領導。僅靠以大養(yǎng)小、以強扶弱，是不能獲得整體競爭優(yōu)勢的。工廠的環(huán)境保 護也不只是某些經(jīng)理或部門的事，每一個人都應是環(huán)境問題專家。 “ 無邊界 ” 已經(jīng)常常掛在 GE人的嘴邊。韋爾奇有一信條：實際工作中的人最了解情況！他實行 “ 群策群力 ” 運動，目標之一是克服管理層的官僚主義。討論會是由執(zhí)行部門從不同階層、不同崗位抽出 40— 50 個人到會議中心或某一賓館，大家分組討論，專找管理工作中的弊病，最后找出解決方案。韋爾奇向到會的 500 名高級總經(jīng)理宣布了實施 “ 群策群力 ” 管理方式的計劃。 韋爾其上任后，更多的注重管理層的交流。從 1981 底到 1990 年， GE 公司的銷售額從 270 億美元上升到 300 億美元，股東資本盈利率從 17％上升到 20%；公司的股票也從 120億美元上升到 580 億美元，超過了美國任何一家企業(yè)。正如哈佛大學一位教授說： “ 大公司天天在說要開拓、再開拓，碟 碟不休地重談提高管理效果，迎接外國競爭者的挑戰(zhàn)的老調(diào)，可惟有 GE 公司將其付諸了行動?，F(xiàn)在，企業(yè)負責人與業(yè)務最高負責人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。 韋爾奇調(diào)整結構的標準是：衡量這個企業(yè)是否能躋身于同行業(yè)的前兩名。在面談期間