【正文】 性，即任何組織的管理活動或生產活動，都要 經(jīng)過計劃、組織、領導和控制等管理過程，這在任何時期、任何國家、任何階段都是相同的。 財?shù)墓芾硎侵笇Y金的分配和使用進行管理，以保證有限的資金產生最大的效益。 在管理的對象當中哪一個是管理的最主要因素和管理的核心： A （二） 管理的方法 行政方法是最基本的、傳統(tǒng)的管理方法， 是依靠行政組織權威，通過命令、指示、規(guī)定等手段指揮下屬工作而實現(xiàn)管理目標。 思想教育是管理過程的中心環(huán)節(jié)，是按照人的思想、行為活動的規(guī)律進行教育，運用溝 通、宣傳、說服、鼓勵等方式來預防問題、及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，實現(xiàn)既定管理目標的方法。 領導職能就是對組織內成員的個人行為及集體行為進行引導、運用各種手段和方法施加影響力的過程?？茖W的護理管理是提高護理質量的保證。因此，護理管理既要綜合利用 第 4 頁 管理學的理論和方法，又要考慮護理工作的特點和影響因素。 （四） 管理方法的科學化 護理管理者除了綜合運用行政、經(jīng)濟、法律、社會心理等管理方法外，要結合專業(yè)特點，借鑒一些先進的管理方法，如全面質量管理、統(tǒng)籌法、優(yōu)選法等，以推進護理管理科學化的進程。 孫武的《孫子兵法》被推崇為中外 “ 兵學圣典 ” ，直到今天，仍備受推崇。并且他給出了十四條一般管理原則，包括有分工、職權與職責相適應、紀律嚴明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導等。 20世紀 30年代 梅奧 （ Gee Ehon Mayo， 1880～ 1949）等人在西方電氣公司進行了 “ 霍桑實驗 ” 。 盧因 （ Kun Lewin， 1890～ 1947）在 1944年提出的，重點研究組織中的群體行為。從管理學的角度，系統(tǒng)有兩個含義，一指系統(tǒng)是一個實體；二指系統(tǒng)是一種方法或手段。 （ 4） 層次性： 任何系統(tǒng)都有一定的層次結構。只有有效地信息反饋，才能進行正確地管理控制。物質動力是指物質待遇及經(jīng)濟效益。任何管理都不可能是完全正確的，也不可能將事物所涉及的因素有完全的了解。計劃工作的核心是決策，即對未來活動的目標及通向目標的多種途徑做出符合客觀規(guī)律以及當時實際情況的合理抉擇。一般由中層管理者制定。 是在目的或任務指導下，整個組織所要達到的具體成果。 第 9 頁 計劃的制定既要考慮全局，又要分清主次輕重，抓住關鍵及重點，著力解決影響全局的問題。 二、確定目標 計劃工作的第二步是為組織及其所 屬的下級單位或個人確定計劃工作的目標。 發(fā)展可選方案應考慮： ① 方案與組織目標的相關程度；② 可預測的投入與效益之比； ③ 公眾的接受程度； ④ 下屬的接受程度； ⑤ 時間因素。 第三節(jié) 目標管理 本節(jié)考點： （ 1）目標管理的概念和特點 （ 2）目標管理的基本程序 （ 3）目標管理在護理工作中的運用 一、目標管 理的概念和特點 （一）目標管理的概念 目標管理又稱成果管理，目標管理是由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，在工作中進行自我控制，努力實現(xiàn)工作目標。這是一個暫時的、可以改變的預案。 建立信息反饋制度，掌握目標實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題及偏差，實施對應處理。 科室及個人目標確定了以后，就各級目標完成后的獎懲事宜簽訂書面協(xié)議。 在制定好目標體系的同時應建立一套完善的指導及管理體系，使護理管理中的各層管理目標一致，并指導基層護理管理者做好目標管理。 二、時間管理的方法 （一） ABC時間管理法 由美國管理學家萊金（ Lakein）提出，他建議為了提高時間的利用率，每個人都需要確定今后 5年、今后半年及現(xiàn)階段要達到的目標。對于 C類工作，在時間精力充沛的情況下，可自己完成，但應大膽減少 C類工作，盡可能委派他人執(zhí)行，以節(jié)省時間。 管理者安排時間表時，應將重要事件安排在無干擾時處理，集中完成，減少時間的浪費。 （ 1） 程序化決策： 又稱 常規(guī)決策 ，是指對經(jīng)常出現(xiàn)的活動的決策。常用的價值指標有三類：學術價值、經(jīng)濟價值和社會價值。挑選方案的方法： ① 經(jīng)驗判斷法； ② 研究和分析； ③ 模擬實驗法。 又稱專家意見法，該法要求參加決策的成員都是專家或內行。 （一） 直線型組織結構 又稱單線型組織結構，是最古老、最簡單的一種組織結 構類型。各職能部門在分管業(yè)務范圍內直接指揮下屬。 （四） 分部制組織結構 又稱事業(yè)部制組織結構。組織設計是有效管理的必備手段之一。一般情況下，組織越大層次越多， 但從高層領導到基層領導以 2～ 4個層次為宜 。 三、組織設計的步驟 （一） 組織設計的步驟 通過收集及分析資料，進行設計前的評估，以確定組織目標。 按職務、崗位及技能要求，選擇配備恰當?shù)墓芾砣藛T和員工。 第三節(jié) 組織文化 本節(jié)考點： （ 1）組織文化的概念與特點 （ 2）護理組織文化 一、組織文化的概念與特點 （一）組織文化的概念 組織文化是指一個組織在長期發(fā)展過程中所形成的價值觀、群體意識、道德規(guī)范、行為準則、特色、管理風格以及傳統(tǒng)習慣的總和，屬于管理的軟件范圍。 組織文化是管理者、企業(yè)家、員工在總結經(jīng)驗教訓的基礎上提出組織文化理念，并應用于實踐，從而培養(yǎng)、升華出高水平的組織文化，它是員工在高度自覺的努力下形成的，也是組織文化具有管理功能的前提條件。 設計和培育護理文化，要體現(xiàn)護理專業(yè)的個性； 另外，由于每個醫(yī)院形成發(fā)展的條件不同、規(guī)模和技術專長不同、人員構成和素質不同等，這也就決定了醫(yī)院文化和護理文化的內涵不同。 （二） 缺點 ，護理缺乏連續(xù)性。 ，護理人雖不能發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，易產生疲勞、厭煩情 緒，工作滿意度降低。強調以病人為中心，由一位責任護士運用護理程序的工作方法，對其所管病人從人院到出院提供連續(xù)的、全面的、整體的護理組織 方式。 五、綜合護理 綜 合護理集小組護理和責任制護理的優(yōu)點于一體，由一組護理人員（主管護師、護師、護士等）應用護理程序的工作方法，共同完成對一組病人的護理工作。 ，護士工作壓力較大。 知人善任、用人所長、揚長避短，才能充分發(fā)揮人員的才能，取得最佳效果，獲得最大效益。 人員數(shù)量的多少 與人員的素質密切相關，使用技術、品德、心理素質較高的護理人員，編設可以少而精，且有利于提高工作質量和效率。 通過直接或間接的進行工時測定確定實際工作量，再進一步計算出編制人數(shù)和設置比例。應對直接護理和間接護理項目分別測定所需直接護理時間和間接護理時間。也應按醫(yī)院實際情況計算（ 1978年衛(wèi)生部《編制原則》文件規(guī)定，一般按 17%～ 25%計算）。 護理人員占衛(wèi)生技術人員的 50%，應為 40350% ～ 43250% ＝ 202～ 216（人）。其優(yōu)點為管理者掌握全部護理人力，可依各部門工作需要，靈活調配合適人 員；缺點是對護理人員的個別需要照顧少，會降低工作滿意度。 不同的護理分工方式，人力需求和排班方法也不同。 （ 2）雙人三班制：每班安排 2位護士，適當安排白班，責任護士與早班、夜班之間進行病人、病情及物品交接，主要適用于危重病人多、護理工作量大、?？菩詮姡ㄈ缧难軆瓤?、神經(jīng)內科、腦外科等）的病區(qū)。前者由護理部 制定培訓計劃并組織實施，包括醫(yī)院簡介、醫(yī)院組織體系、有關規(guī)章制度等；后者由各臨床科室分別制定，包括熟悉本科。缺點是需要的人力多。 每天 24小時的護理工作量不同，白班工作負荷最重，小夜班、大夜班依次減輕，人員安排也由多到少。其 優(yōu)點是管理者能根據(jù)本部門的人力需求狀況進行有效安排，并能照顧護士的個別需要 ；缺點是無法調派其他病區(qū)的人力，且排班花費的時間較多。（見表 851） 表 851 各級護理人員編制基本標準 第 23 頁 四、護理人員的排班 （一）排班的基本原則 ，確保 24小時連續(xù)護理按照護理工作 24小時不間斷的特點，合理安排各班次，保證相互銜接，盡量使各人員的工作互不干擾重疊，提高工作效率。例如，根據(jù)衛(wèi)生部 制定的《醫(yī)療機構專業(yè)技術人員崗位結構比例原則》，醫(yī)院高級、中級、初級員工的比例：一級醫(yī)院為 1： 2： 8～ 9；二級醫(yī)院為 1： 3： 8；三級醫(yī)院為 1； 3： 6。 【例】 某病房病人總數(shù)為 40人，其中：一級護理 9人；二級護理 16人；三級護理 15人。護理工時測定，可以在本醫(yī)院直接進行，也可利用國家規(guī)定的標準工時表或其他單位已測定的平均工時表（或工時單位表）間接推算勞動量。 不同地區(qū)、不同自然條件的醫(yī)院，以及醫(yī)院的建筑、布局、配備和自動化設備等均是影響人員編設的因素。 第二節(jié) 護理人員編設與排班 本節(jié)考點： （ 1）護理人員編設的原則 （ 2）影響護理人員編設的因素 （ 3）護理人員編設的計 算法 （ 4）護理人員的排班 一、 護理人員編設的原則 病人的護理需要，是編設護理人員數(shù)量與結構的主要依據(jù)，同時還要根據(jù)醫(yī)院的類型、等級、規(guī)模、科室設置等實際情況進行綜合考慮。 目的是配備合適人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項服務，以保證組織工作的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。 （一） 優(yōu)點 、全面的整體護理，對護理的滿意度較高。 （一） 優(yōu)點 、相對連續(xù)的護理，安全感與所屬感增加。 （一） 優(yōu)點 ，相互溝通，工作氣氛好。 二、功能制護理 功能制護理是以工作為中心的護理方式，護士長按照護理工作的內容分配護理人員，每 1～ 2名護士負責其中一個特定任務，各班護士相互配合共同完成病人所需的全部護理，護士長監(jiān)督所有工作。 第四節(jié) 臨床護理組織方式 本節(jié)考點： （ 1）個案護理 （ 2）功能制護理 （ 3）小組護理 （ 4）責任制護理 （ 5）綜合護理 一、個案護理 個案護理也稱為特別護理或專人護理，是由一名護理人員在其當班期間承擔一名病人所需要的全部護理。 組織文化區(qū)別于其他組織內容的根本點，也是最明顯、最重要的特征，是指組織文化的哪一個特點： E 二、護理組織文化 （一）護理組織文化的含義 護理組織文化是在一定的社會文化基礎上形成的具有護理專業(yè)自身特征的一種群體文化。 組織文化是以文化的形式表現(xiàn)的。 根據(jù)組織運行情況及內外環(huán)境的變化，對組織結構進行調整，使之不斷完善。 一個組織是由若干部門組成的，根據(jù)組織的工作內容和性質，以及工作之間的聯(lián)系，將組織活動組合成具體的管理單位，并確定其業(yè)務范圍和工作量，進行部門的工作劃分。 在組織工作中必須要正確處理好集權與分權的關系，以保證組織的有效運行。 分工協(xié)作原則是指組織結構應能反映為實現(xiàn)組織目標所必需的各項任務和工作分工，以及這些任務和工作之間的協(xié)調，組織的運行才能精干、高效。 優(yōu)點： ① 有利于高層管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策； ② 有利于發(fā)揮事業(yè)部管理的主動權。缺點 ： ① 多頭領導，不利于組織的集中領導和統(tǒng)一指揮； ② 各職能機構往往不能很好配合； ③ 過分強調專業(yè)化。上下級關系是直線關系，即命令與服從的關系。 第四章 組織工作 第一節(jié) 組織工作概述 本節(jié)考點： （ 1）組織概念與類型 （ 2）組織結構的基本類型 一、組織的概念與類型 （一）組織的概念 第 15 頁 管理學中的組織是指按照一定目的程序和規(guī)則組成的一種多層次、多崗位以及具有相應人員隸屬關系的權責角色結構，它是職、責、權、利四位一體的機構。 方案執(zhí)行后，應根據(jù)決策目標，檢查所實施的方案是否達到了預期目標，為今后的決策提供信息和積累經(jīng)驗。多方案比較是做出科學決策的基礎。 可分為 確定型決策、不確定型決策以及風險型決策 。 護理管理者必須學會拒絕干擾自己正常工作的事，拒絕承擔非自己職責范圍內的責任， 以保證完成自己的工作職責。 工作結束時評價 時間應用情況，以不斷提高自己有效利用時間的技能。 C級為不太重要可以暫時擱置的目標 。實施過程中嚴格控制，層層 第 12 頁 把關，給予及時的指導和支持。 第三階段：目標成果評定階段 實際活動計劃執(zhí)行后，通過各種評價檢查目標達成情況，并及時反饋進展和問題，以促進改革和提高。 按照協(xié) 商好的目標成果及獎懲條件，對目標責任單位、部門及個人