【正文】 戶 財務 人力資源 IT 固定資產 核心 流程 支撐流程 二、組織設計 ? 案例： HW公司的組織結構 股東會 董事會 總裁辦公室 產品戰(zhàn)略發(fā)展委員會 人力資源委員會 管理工程部 監(jiān)事會 財經委員會 研發(fā)與行銷管理委員會 營銷管理委員會 供應鏈管理部 市場營銷部 財經管理部 技術支援部 人力資源部 ?固定網業(yè)務部 ?移動業(yè)務部 ?光網絡業(yè)務部 ?智能網業(yè)務部 ?商業(yè)網絡業(yè)務部 ?多媒體業(yè)務部 ?中試部 ?技術銷售部 ?國內銷售部 ?國外銷售部 ?渠道銷售部 ?物料采購部 ?定單管理部 ?制造部 二、組織設計 ? 案例：業(yè)務流程如何影響組織設計 傳統(tǒng)電腦企業(yè)的核心業(yè)務流程 硬件設計 制造硬件零件 組裝機器 零售分銷網絡 營銷和促銷 客戶服務 戴爾的核心業(yè)務流程 E網絡 +電話銷售力量 客戶服務 營銷和促銷 組裝機器 硬件設計 二、組織設計 ? 問題： 企業(yè)人力資源管理的核心流程？ 二、組織設計 ? 典型的組織結構之一：職能型 總裁 銷 售 研 發(fā) 采 購 生 產 工 程 財 務 人 事 行 政 二、組織設計 ? 舉例：一般家電制造企業(yè)的組織結構 總經理 銷 售 部 采 購 部 開 發(fā) 部 生 產 部 財 務 部 人 事 部 二、組織設計 ? 典型的組織結構之二：事業(yè)部型 二、組織設計 總裁 綜合管理部 第三事業(yè)部 第二事業(yè)部 第一事業(yè)部 營 銷 財 務 營 銷 研 發(fā) 生 產 財 務 研 發(fā) 生 產 財 務 營 銷 研 發(fā) 生 產 ? 舉例：家電企業(yè)的事業(yè)部結構 總裁 綜合職能部門 空 調 事 業(yè) 部 電 視 機 事 業(yè) 部 洗 衣 機 事 業(yè) 部 二、組織設計 ? 典型的組織結構之三：混合型 A公司研發(fā)部的矩陣結構 研發(fā)部 研究 設計 開發(fā) 物料 測試 A產品 經理 B產品 經理 二、組織設計 ? 舉例：中興通訊的組織結構 二、組織設計 董事會 總裁 香港公司、合資公司 高級副總裁 高級副總裁 高級副總裁 高級副總裁 高級副總裁 市場中心 總裁辦 人事中心 技術中心 質企中心 財務中心 副 總 裁 網 絡 事 業(yè) 部 副 總 裁 本 部 事 業(yè) 部 副 總 裁 第 一 營 銷 事 業(yè) 部 副 總 裁 第 二 營 銷 事 業(yè) 部 副 總 裁 第 三 營 銷 事 業(yè) 部 副 總 裁 手 機 事 業(yè) 部 副 總 裁 C D M A 事 業(yè) 部 副 總 裁 移 動 事 業(yè) 部 副 總 裁 康 訊 公 司 經營委員會 ? 例：人力資源部的發(fā)展階段：低級階段 二、組織設計 辦公室 人事 后勤 人事行政部 二、組織設計 ? 例：人力資源部的發(fā)展階段：初級階段 人力資源部 招 聘 工資管理 人事服務 培 訓 二、組織設計 ? 例：人力資源部的發(fā)展階段：中級階段 人力資源部 薪酬管理 任職資格管理 人事服務 招 聘 績效管理 培訓中心 營銷培訓 研發(fā)培訓 新員工培訓 二、組織設計 ? 例：人力資源部的發(fā)展階段：高級階段 集團總部 人力資源部 營銷培訓 培訓 招聘 分公司 /事業(yè)部 1 分公司 /事業(yè)部 2 人力資源部 1 人力資源部 2 招聘 績效 任職資格 培訓 績效管理 企業(yè)文化 薪酬管理 營銷培訓 營銷培訓 二、組織設計 ? 例：人力資源部的發(fā)展階段：最高階段 集團總部 分公司 /事業(yè)部 1 分公司 /事業(yè)部 2 人力資源部 1 人力資源部 2 招聘 績效 任職資格 培訓 分公司 /事業(yè)部 n 人力資源部 n 人力資源專家團 ? 組織結構設計的二大誤區(qū) ? 扁平化的誤區(qū) ? 矩陣管理的誤區(qū) 二、組織設計 ? 減少部門之間的沖突和矛盾 癥狀：在按照職能設計的組織結構中，義務相關性越強， 就越容易產生沖突和矛盾，如研發(fā)部、生產部、銷售部 之間，就經常會因為工作協(xié)調與配合原因產生矛盾，如 果處理不當，就會給組織效率帶來很大的影響。需要收集的資料包括崗位名稱、工作內容及職責、工作環(huán)境、任職條件等。大眾傳媒專業(yè)最佳。 ? 崗位價值評估 —— 三要素法 三、崗位設計 知能 解決問題 應負責任 （投入） （過程） （產出） 技術知識 管理范圍 人際關系 行動的自由度 影響的范圍 影響的性質 思考的環(huán)境 思考的挑戰(zhàn) 據統(tǒng)計，世界 500強的企業(yè)中有 1/3以上的企業(yè)在進行崗位價值評估時采用了三要素評估法。 ? HW公司 2021年人員結構 ? 員工總數 23， 000多人 ? 85%大學以上學歷 三、崗位設計 管理及其他人員 10% 生產人員 10% 市場營銷和服務人員 35% 技術研究及開發(fā)人員45% ? 崗位價值評估 —— 常用方法 ? 方法一：排列法 ? 定義：是由評價人員對各個崗位的重要性做了判斷，并根據工作（崗位）相對價值的大小按升值或降值順序來確定崗位等級的一種評價方法。例如： 每季度起草報告向 …… 傾聽客戶的買賣指令 …… 比較部門實際費用與預算費用的差別 …… 用動詞描述崗位的具體職責時，對每一項職責盡可能提供具體的例子來描述，避免只使用 “ 管理 ” 、 “ 監(jiān)控 ” 等字眼，而是描述出管理監(jiān)督的具體事項。 公司 部門 部門 部門 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 崗 位 4 崗 位 x … 崗位分析與描述的內容： 基礎信息 崗位目的 應負責任 任職條件 崗位范圍 匯報關系 衡量標準 三、崗位設計 任職條件： 入門檻，招聘用； 任職資格： 分等級，培訓 /發(fā)展用。三個月后公司才找到新的項目負責人，產品開發(fā)周期因此變更為 9個月，由于 TTM（產品上市時間）的推遲，產品的投資回報率比預計下降了40%。