【正文】 B. 需要，但參加決策的人應當更廣泛一些 C. 不需要，此項決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運用民意測驗方法征詢意見 D. 需要與不需要，只是形式問題，關鍵在于決策的質量 5. 定價問題是否需要列入彼得莫斯 12 月 1日的決策議事日程？ A. 需要，因為它是企業(yè)中重大的問題 B. 不需要，因為該項決策的關鍵是質量問題，而不是讓所有的員工參與和接受 C. 在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D. 定價應當由經濟學家來解決 參考答案： 案例 3陽貢公司員工為何對工作不滿意 陽貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術在國內同行業(yè)中居于領先水平，公司擁有員工 100人左右，其中的技術， 業(yè)務人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員，目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。最近，他覺得需要對一些問題著手進行決策，包括職工的職責范圍，生活質量，市場與定價策略，公司的形象等等。 參考答案： 案例 2 蔬菜管理 彼得 .莫斯是一名生產和經營蔬菜的企業(yè)家現在他已有 50000 平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農業(yè)專家顧問。但是，由于各業(yè)務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。 他認為，一個經理自己所能勝任的經營規(guī)模，最大不能超過 5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了 150個部門，各部門的經營規(guī)模不超過 5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業(yè)務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150個“小公司”。管理學案例分析及答案 .txt21春暖花會開！如果你曾經歷過冬天，那么你就會有春色！如果你有著信念，那么春天一定會遙遠；如果你正在付出，那么總有一天你會擁有花開滿圓。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業(yè)務超過 5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分 成兩個相互獨立的業(yè)務部門。一個管理人員應有多方面的技能 ，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。最后，通用電廠公司發(fā)現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。莫斯經營蔬菜業(yè)務是從一個偶然事件開始的。 莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價值。 員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術人員出國培訓，這批技術人員在培訓期間合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領導要求他們將補助金交給公司所有。 由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補足空缺。 公司的技術、業(yè)務人員雖然素質較高，但關鍵職能部門，如人事部門的 人員卻普遍素質較低，其主管缺少人力資源管理知識的系統學習，卻靠逢迎上級穩(wěn)居這一職位。 為了嚴格勞動紀律，工藝紀律和安全紀律。 在懲罰從嚴的同時，山焦也特別注意重獎和表彰企業(yè)中遵章守紀、有突出貢獻的職工。通過實行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設備上的問題得以及時發(fā)現，許多故障和隱患得以及時消除。把產品質量和每個工作環(huán)節(jié)緊密聯系起來，使企業(yè)主導產品冶金被評為“世界級民優(yōu)產品 ”和“中華國產精品”?？己说梅郑谠露染C合獎金中兌現，并對前 3名予以不同嘉獎。目前全公司仍有近 400余名職工在國內大專院校進修和參加自學考試。 多年來，公司還組織大批職工前往北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使他 們在緊張的勞動之余得緩解和休息。 聯想集團所確定的人才標準是相對于角色的要求而成立的。第二種是能夠帶領一群人做事 。聯想集團普遍以衡量業(yè)績表現的方法來評價人干得好與不好。聯想集團今天的年輕的部經理中， 90％以上是那個時候進入聯想的。二是要求各經理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃 。副總裁郭為先生 33歲， MBA碩士。然后又讓他去香港聯想負 責投資事務。但是應該說聯想集團這種縫鞋墊的做法是很成功的。 有一點大家是共同的，都期望把聯想辦大，辦成百年老字號。 1990年 ，聯想集團一共有十個大的部門，其中三個部門的主任經理由年輕人擔任。另外 60％是清一色從學校和社會拋出而來，平均年齡在 26歲左右，年齡最大的不超過 30歲。當時這么做在公司內部的阻力還是很大的，一方面是因為老資格的聯想人當時的年齡還允許他們繼續(xù)擔任要職。如果把公司的總經理看作是企業(yè)組織的領導人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。一年里總裁辦成員的多數時間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。妥協準確的說是容納別人委屈自已。其主要表現是有些工人在夜班時經常趁領導不在現場，幾個人聚在一起吸煙聊天，常遠遠超過了 15分鐘 。 為了貫徹落實上級公司的指令，前進石化公司石化五廠進行了大張旗鼓的宣傳教育，并且制定了一系列檢查，獎罰措施，還在廠門設立了紙煙、火柴存放處，進門之前有專人進行檢查 。還有的工人爬到廠的圍墻上，屁股朝里，嘴朝外吸煙 。 開始，此事在全廠震動很大，廠里平靜了一段時間，連續(xù)幾天都沒有查到吸煙的人。拜訪了鄰近的六個兄弟廠后，發(fā)現各廠領導都在為此事犯愁。為此廠長們十分苦惱。企業(yè)內部管理體制設兩大系統：直線指揮系統和職能系統。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為 3—— 9 人。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門。任務提前完全后，盈利 80萬元。王本人每周僅召集 2次會：一次廠長辦公室，一次總調度會 。那人到日 本后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。一般干部中，大專程度 42％，中專程度 21％ 。 A公司任命原廠長康泰為公司總經 理，并保留了該工廠原有管理隊伍 。他相信，要不是由于市場需求是如此之大，以致于僅僅依靠 A公司的力量無法完全滿足這些需求。今天同技術人員一起工作，明天幫助裝運部門設計包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機會對整 個公司的各方面活動都有了比較全面的了解。也正因為這一點，復印機廠的設計師們十分緊張，他們向所有的協作廠施加壓力，要求這些廠家在復印機最終設計完成之前就開始協作件樣品的試生產。當然，在這 過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時采購到生產所需的各種元器件 。當天傍晚時分，康泰接到復印機廠設計部門負責人打來的電話。 7月 27日（星期三）早上，生產主管發(fā)現要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品。與 A公司相似，在樣品試制中 B公司也遇到了兩個問題：一些外購元器件未能按時采購到 。經過反復檢查設計 圖紙以后，所有的工程師都認定接線板設計有誤。只是在協作合同中，對 A、 B兩公司提出兩個附加要求，一是保證產品無缺陷，二是不斷降低成本。經過半年多時間的努力，他己有能力獨擔液壓裝配監(jiān)督長的工作。由于該公司的生產工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此都完成得很出色。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。因此，他聽完了各地經銷負責人的意見之后，心理很快就做出了盤算，新產品的開發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢改造公司現有的自動化生產線，這兩項工作大約耗時 36月。經過認真的盤算，他決定暫不考慮新品種開發(fā)的建議。圍繞縣域 “三化 ”和保障改善民生，大力實施穩(wěn)增長政策措施，堅持實事求是原則，嚴格做實財政收入等經濟指標，堅決擠出原有數據水分，經濟運行逐月改善，呈現出降幅收窄、逐步向好的發(fā)展態(tài)勢。新開工投資 2020 萬元以上項目 61 個，其中億元以上 13 個。五個產業(yè)集群發(fā)展規(guī)劃和產業(yè)定位進一步清晰，累計入駐企業(yè)130 戶，新開工項目 19 個，預計實現產值 124 億元，投入 9520 萬元用于基礎設施建設，集群輻射拉動作用進一步顯現。示范帶建設成果進一步擴大。華潤驛馬池風電場、十家子國際瑪瑙寶石城、巴新鐵路白玉都車站貨場等億元以上項目投產運營。高標準編制完成 “十三五 ”規(guī)劃綱要，確立了全面轉型發(fā)展戰(zhàn)略，我縣產業(yè)基礎優(yōu)勢在全市經濟發(fā)展中的重要地位進一步彰顯。袁先生認為，只要不斷提高現在產品的質量并通過改進產品的成本，開出具有吸引力的價格，不怕用戶不走上門 來，并堅信質量是提高產品致勝的法寶，他相信用戶實際上也是這樣考慮的。 袁先生一直有這樣一種看法：從事經銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務方便來考慮，不斷提出對各種新產品的要求，卻不會考慮品種更新以及開發(fā)新產品必須投入的成本情況，這些意見不足以做為決策的依據。他知道，一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也明白 尚未達到這樣的水平。 當他擔任裝配部經理 6年之后，正好該公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職應聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此一職務。 在他當助理監(jiān)督時，他主要關心的是每日的作業(yè)管理，技術性很強。 根據以上案例，回答以下問題： ， A、 B兩公司相同，但在公司管理目標上存在著差異，表現在： A． B公司比 A公司更注重工作效率 B． A公司比 B公司更注重員工的滿足感 C．公司在管理上更注重以人為本 D． A公司注重工作的高效率， B公司注重員工的滿足感 ，主要原因是： A. B 公司覺得這項合同無利可圖，主動放棄了競爭 B. A 公司對原有管理方式進行了調整改革 C. A公司充分發(fā)揮了原有管理方式的潛能 D. A公司除此之外，別無選擇 ，復印機廠與 A、 B兩公司面 臨的宏觀環(huán)境變化因素主要是： +C 4. B公司在 100件存儲器樣品試生產中優(yōu)于 A公司的主要原因在于： A. B公司早于 A公司從復印機廠那里得到了復印機設計藍圖的修改方案 B. A公司未像 B 公司那樣與日本廠家建立穩(wěn)定的元器件供貨關系 C. B 公司總經理特別慎重，對試生產樣品做過嚴格的最終檢驗 D. A 公司所采取的管理方式與當時的公司外部環(huán)境變化的要求不相適應 5. 綜合本案例，可以看出： A． 理，只是策略不同 B． A公司采用事務型管理， B公司采用變革型管理 C． A公司采用變革型管理， B公司采用事務型管理 D．無法確定。星期二上午，羅奇得知原設計圖紙被修改的消息后，感到很吃驚，決定先征得復印機廠的認可。但是，在 B公司，各部門的負責人及主要人員每天開碰頭會討論工作 進程，各部門之間互相幫助，努力設法解決這些問題。由于生產主管和工藝設計工程師對于如何裝上這個元件無法達成一致意見，康泰只好下令再次拆開所有成品，并要求裝運部門準備好紙板箱，以備星期五下午裝運。當天傍晚時分，康泰接到復印機廠設計部門負責人打來的電話。技術部門對此項工作的時間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務。 這年的 7月 11 日（星期一）， A公司拿到了復印機廠的存儲器設計圖。由于集成電路生產過程的高度保密， A、 B兩公司以往所生產的印刷電路板主要是晶體管的配套產品。就目前情況來說， A 公司員工一般對工作感到比較滿意，但一些管理人員提出了擴大工作自主權的要求。作為電子產品協作廠， A、 B兩家公司均得益于 70年代初期電子行業(yè)的迅速發(fā)展。要不是這樣，統計、分析那么多的數據資料，制訂那么多的計劃、規(guī)章，光靠幾個廠級領導，就是有三頭六臂也是難以完成的?！闶菑S里的全權代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機定奪嘛。 王業(yè)震盡管領導 6千多職工的 企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。他在給總公司的報告中寫道：“??寧可挨批評或丟烏紗帽，但對國家對人民有利，就得堅持下去。王業(yè)震提議將這兩人免職。此外，專設 3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業(yè)務指導，然而無權直接指揮。難道這事就真的“沒治”了嗎？這場戰(zhàn)役會落得 150 年前林則徐的那場同名戰(zhàn)役的結局么？ 根據以上案例，回答以下問題： “禁煙戰(zhàn)役”，實行了： +B+C ，采取的禁煙措施確切地說，屬于： +B “禁煙戰(zhàn)役”忽略了管理的： +B ： +C ，你以為以下哪個方案對石化廠禁煙最為有利？ 、何時在崗吸煙，一經發(fā)現扣當月獎金 ，酌情恢復吸煙室，采取正強化和懲罰兩種手段相結合的方式 ，那就對吸煙者聽之任之，使其自然消退 儀，對每位員工進行機械“搜身” 參考答案： 案例 7：王業(yè)震現象 1982年 11月， 46歲的高級工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。有的廠長下令在廠內吸煙者被發(fā)現，就罰他再抓 10個吸煙者，在此期間按事假處理，工資獎金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿 10個違紀吸煙者才能回原工作崗位，恢復原有待遇。童廠長為此盡管火冒三丈，但也無可奈何，于是又和書記一起召開了一線倒班工人座談會。廠長童維岳為此下令在一線倒班工人中實行臨時出入證制，上班把出入證交給班長保管，下班發(fā)給本人出廠門，上班時間無故一律不準請假外出 。