【正文】 品牌管理 渠道管理 市場(chǎng)擴(kuò)張 集團(tuán)需要改善的問題及解決思路 一 :事業(yè)部的合理定位 二 :資產(chǎn)管理部的職能定位 三 :市場(chǎng)業(yè)務(wù)部的職能定位 四 :財(cái)務(wù)部對(duì)子公司的管理 五 :子公司的營(yíng)銷管理 六 :大宗原物料的采購(gòu)管理 ? 大宗材料采購(gòu)分散，與貿(mào)易業(yè)務(wù)的聯(lián)系不夠緊密 ? 大宗合同事后管理，缺乏有效監(jiān)控 ? 子公司采購(gòu)過(guò)程管理不規(guī)范，財(cái)務(wù)對(duì)采購(gòu)過(guò)程的監(jiān)督不足 采購(gòu)管理問題綜述 ? 各子公司各自采購(gòu) , 分散了 與供應(yīng)商的談判實(shí)力 ,無(wú)法 得到 有利的采購(gòu)條件 ? 各子公司采購(gòu)次數(shù)多 , 數(shù)量 少 , 導(dǎo)致采購(gòu) 成本偏高 ? 缺乏對(duì)原料供應(yīng)市場(chǎng)信息 的搜集 ? 采購(gòu)成本和價(jià)格偏高 ? 各子公司采購(gòu)價(jià)格差異較大 ? 采購(gòu)的有利條件較少 :預(yù)付帳款額度大 ,要求付款時(shí)間短 ? 對(duì)集團(tuán)而言 ,預(yù)付帳款的總量和采購(gòu)的資本成本偏高 ,資金的利用率低 ? 集團(tuán)成立一個(gè)專職部門進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu) ? 由集團(tuán)對(duì)大宗原料的供應(yīng)商 、 現(xiàn)貨和期貨國(guó)內(nèi)外現(xiàn)貨和期貨市場(chǎng)市場(chǎng)信息的搜集 ,研究和分析 對(duì)大宗原料的采購(gòu)渠道分散、喪失集中大批量采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì) 采購(gòu)方式 供應(yīng)商管理 采購(gòu)流程 問題 原因 解決辦法 ? 部分子公司目前缺少對(duì)合格供應(yīng)商的評(píng)估和定期重新評(píng)估 ? 缺少對(duì)采購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確記錄 、統(tǒng)計(jì)和分析管理 ? 缺少適時(shí)的采購(gòu)信息庫(kù) ， 在采購(gòu)時(shí)不能很有效的比較和分析價(jià)格 ? 部分子公司對(duì)供應(yīng)商的管理不夠重視 ， ? 對(duì)采購(gòu)信息的積累不夠重視 ? 采購(gòu)人員缺乏采購(gòu)的成本意識(shí) ? 各子公司建立供應(yīng)商管理體系 ， 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理和定期評(píng)估 ? 對(duì)采購(gòu)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總 ， 建立信息庫(kù) ， 為以后采購(gòu)提供分析的依據(jù)和平臺(tái) 子公司對(duì)主要供應(yīng)商的管理不夠規(guī)范，缺少完整的供應(yīng)商管理體系 采購(gòu)方式 供應(yīng)商管理 采購(gòu)流程 問題 原因 解決辦法 子公司的采購(gòu)審批流程流于形式 , 對(duì)價(jià)格審批缺少分析和判斷依據(jù)， 達(dá)不到控制采購(gòu)價(jià)格的目的 采購(gòu)方式 供應(yīng)商管理 采購(gòu)流程 ? 審批缺乏依據(jù) ? 采購(gòu)管理流程只是形式上的 ， 實(shí)際控制效果并不好 ? 對(duì)供應(yīng)商的管理不夠科學(xué) 、 合理 ， ? 采購(gòu)決策缺少數(shù)據(jù)和信息支持 ? 建立合理的供應(yīng)商管理體系 ? 建立采購(gòu)信息庫(kù) ? 對(duì)審批者建立采購(gòu)責(zé)任制明確職責(zé) 問題 原因 解決辦法 業(yè)務(wù)管理流程圖 1. 戰(zhàn)略與投資管理流程 2. 計(jì)劃、預(yù)算與考核流程 3. 技術(shù)管理流程 4. 財(cái)務(wù)管理流程 5. 人力資源管理流程 6. 采購(gòu)業(yè)務(wù)流程 7. 市場(chǎng)與品牌管理流程 8. 參股公司管理流程 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定及執(zhí)行管理流程 企劃部 子公司 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 開始 提出集團(tuán)下一年度 總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與要求 結(jié)束 事業(yè)部 目標(biāo)分解，提出經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃編制要求 N 簽定經(jīng)營(yíng)責(zé)任書 并執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 子公司年度、月度 計(jì)劃執(zhí)行跟蹤控制 市場(chǎng)預(yù)測(cè)，編制 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 審核 Y 匯總平衡，編制事 業(yè)部年度計(jì)劃 審批 審核 N 集團(tuán)年度、月度計(jì)劃 執(zhí)行情況匯總分析 匯總平衡，編制集 團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 Y 年度預(yù)算管理流程 子公司 事業(yè)部管理崗位 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)部 開始 審批 全面審核 編制年度預(yù)算 審核 事業(yè)部總經(jīng)理 預(yù)算匯總和分析 N N Y 預(yù)算執(zhí)行及差距分析 月度預(yù)算執(zhí)行分析 集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行 情況匯總分析 結(jié)束 綜合評(píng)價(jià) 根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定 公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 匯總平衡 預(yù)算管理委員會(huì) Y 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，對(duì)子公司 提出改進(jìn)建議與措施 提出集團(tuán)下一年度總 體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與要求 目標(biāo)分解，制定預(yù)算 編制原則與方法 下發(fā)預(yù)算表格， 預(yù)算編制方法培訓(xùn) 追加預(yù)算及調(diào)整考核指標(biāo)管理流程 子公司 事業(yè)部管理崗位 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)部 結(jié)束 事業(yè)部總經(jīng)理 提出追加預(yù)算和 調(diào)整考核指標(biāo)申請(qǐng) 審核 方案審核 審批 合理性調(diào)研及分析 執(zhí)行調(diào)整后預(yù)算方案 N N Y Y 開始 預(yù)算管理委員會(huì) 匯總平衡 子公司、事業(yè)部績(jī)效管理流程 子公司 事業(yè)部 企劃部 人力資源部 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 開始 審批 組織制定績(jī)效 考核辦法 結(jié)束 匯總平衡，制定事 業(yè)部績(jī)效考核指標(biāo) 審批 制定各子公司 詳細(xì)考核指標(biāo) 提供財(cái)務(wù)報(bào)表， 經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告 子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)，提出獎(jiǎng)懲措施 事業(yè)部管理績(jī)效考評(píng) ，提出獎(jiǎng)懲措施 審批 N 審核 Y 兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲結(jié)果 子公司經(jīng)營(yíng)班子 開始 結(jié)束 事業(yè)部管理崗位 每季度核查及分析 每月原因核查及分析 按照要求執(zhí)行 應(yīng)收帳款及超帳齡應(yīng)收帳款管理流程 每月上報(bào)應(yīng)收帳款 明細(xì)清單及原因分析 每月提出降低 應(yīng)收帳款的要求 事業(yè)部經(jīng)理 每季度提出降低 應(yīng)收帳款的要求 按照要求執(zhí)行 年度應(yīng)收帳款 執(zhí)行情況總結(jié) 組織制定專項(xiàng) 獎(jiǎng)懲方案 子公司經(jīng)理任命流程 開始 提出候選人 結(jié)束 審查 Y 事業(yè)部經(jīng)理 黨委辦 人力資源部 決定經(jīng)理人選 正式發(fā)文 N 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 子公司副經(jīng)理級(jí)人員任命流程 開始 提出候選人 結(jié)束 審查 Y 事業(yè)部經(jīng)理 黨委辦 人力資源部 決定副經(jīng)理人選