【正文】 如何為 剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間 ?企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才，以及保持合理的人員流動性 ?丁主任很想找汪華為談?wù)劊蛘哒疫@群剛加入集團的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法。但是運行了一段時間以后，新成立的市場研究部受到了另外兩個部門的許多指責，認為市場研究部收集的信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助而且?guī)砹嗽S多誤導(dǎo)。而且還出現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)越多，需要協(xié)調(diào)的問題就越嚴重，公司總經(jīng)理不得不經(jīng)常停下許多工作去解決各部門之間發(fā)生的沖突。 參考答案 北京交通大學(xué) 2021年碩士研究生入學(xué)考試試卷 考試科目 :管理學(xué)原理 一、單項選擇題（每題 20分，共 60分） 15. 二、問答題 (共 60分 )： ?人際關(guān)系理論對我國企業(yè)管理有什么啟發(fā) ?(10分 ) 答： 人際關(guān)系理論主張注重于對組織中人與人之間的關(guān)系進行研究 ，以個人心理學(xué)作為研究的理論基礎(chǔ)，對具有社會心理性質(zhì)的個人行為的動機進行研究；進而指出，處理好組織中人與人之間的關(guān)系是組織中的管理者所必須掌握的一種重要技巧之一?！胺钦浇M織”是指人們在企業(yè)內(nèi)共同工作過程中，由于情感交流、興趣愛好相近等原因所組成的一種非正式的團體，團體的首領(lǐng)是團體成員共同推選或者是自然形成的，每個成員都自覺地遵守團體所形成的各種行為規(guī)范，非正式團體在企業(yè)的 組織結(jié)構(gòu)圖中是找不到的。 、計劃與控制職能之間的聯(lián)系和區(qū)別。 但計劃與決策又是相互聯(lián)系的，這是因為：①決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。 ④計劃工作本身也必須要有一定的控制，如對計劃的程序、計劃的質(zhì)量等實施控制；控制工作本身也必須要有一定的計劃，如對控制的程序、控制的內(nèi)容等，都必須進行一定的計劃。作為社會細胞的組織，其整體和各個部門與社會環(huán)境有著多方聯(lián)系。 上述主要弊端任何一項的發(fā)展，都會對組織造成致命性的危害，因此要強調(diào)適度分權(quán)管理。分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)扁平化之所以會成為一種發(fā)展趨勢，是因為這種扁平化組織結(jié)構(gòu)帶來了優(yōu)勢： ①管理幅度增寬，管理層次縮減，職工積極性提高，更多地不是依賴上級而是需要自己在工作中做出決 策。新的組織給職工的工作提供了最大限度的自由，給他們擴展了表演舞臺，必然導(dǎo)致職工士氣增長、企業(yè)生產(chǎn)率提高。人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作的動機是為獲得經(jīng)濟報酬。現(xiàn)實組織中存在著各種各樣的人，不能指導(dǎo)所有的人都簡單化和一般化地歸類為前述的某一種假設(shè)之下。只有充分把握住人的性質(zhì)，才能夠有的放矢滿足人的需要，并使人們看 到滿足需求的可能性，才能產(chǎn)生激勵行為，達到施加影響的功效。其中俄亥俄州立大學(xué)的研究是從定規(guī)和關(guān)懷兩個維度來描述的，密歇根大學(xué)的研究是從員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向來研究領(lǐng)導(dǎo)行為的。 。但它只針對了下屬的特征，而沒有包括領(lǐng)導(dǎo)行為的其他情景特征。這一理論指出，當環(huán)境因素與領(lǐng)導(dǎo)者行為相比重復(fù)或領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬特點不一致時，效果皆不佳。 通過學(xué)習(xí)權(quán)變理論，了解到 權(quán)變管理思想是學(xué)習(xí)型組織管理理論中的重要組成部分，其核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。 三、案例單項選擇題 (每題 2分，共 10分 )： “賽馬不相馬” —— 海爾的人力資源管理 1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下。不贊同“用人不疑，疑人不用”的觀點，認為那是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。在創(chuàng)建初期該公司總部設(shè)在遠離市區(qū)的開發(fā)區(qū)內(nèi)，為了業(yè)務(wù)開拓上的方便，他們在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個業(yè)務(wù)部和一個廣告設(shè)計部，其中業(yè)務(wù)部負責聯(lián)系業(yè)務(wù)、調(diào)查客戶的基本需求、開展商務(wù)談判等，然后他們會將接獲的廣告業(yè)務(wù)交給廣告設(shè)計部去設(shè)計。這樣一來，原有的業(yè)務(wù)部和設(shè)計部因為可以直接由公司總經(jīng)理“面授機宜”和通過會議進行協(xié)調(diào)，效率大大提高。但是過了一段時間之后，這些廣告客戶經(jīng)理相繼找總經(jīng)理提出了辭職，他們的主要理由是各個部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們在為客戶服務(wù)中很難協(xié)調(diào)各部門所管轄的業(yè)務(wù)，而客戶卻將全部抱怨都發(fā)在他們身上，所以沒法干了 。 對于新新公司來說 ,由原來沿海城市起家發(fā)展到頗具規(guī)模的一家廣告公司 ,就是由于在外部環(huán)境變化的條件下沒有及時靈活地作出 反應(yīng)才產(chǎn)生一系列的問題。即指組織的各個部門 ,各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。 ③管理者作為變革推動者，沒有給自己定好位“公司總經(jīng)理不得不經(jīng)常停下許多工作去解決各部門之間發(fā)生的沖突”。根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)不同以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，可以根據(jù)組織職能相似、活動相似或關(guān)系緊密的原則，將各個職務(wù) 人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)。領(lǐng)導(dǎo)者只需要發(fā)揮自己的指揮作用，協(xié)調(diào)作用，激勵作用即可。公司只有不斷引進創(chuàng)新的人才，創(chuàng)新的機制，才能保持活力，使公司不斷向前發(fā)展。對于新新公司來說，應(yīng)該在強化員工的認同感方面不斷加強以此來使各部門各員工的目標和組織的目標保持一致。對于高層管理人員來說，他們所擁有的時間是有限的，所以不是說事無巨細地處理公司的所有事 務(wù)就是一個好的管理人員。組織之所以要進行變革，是因為目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng) 環(huán)境的變化，那么環(huán)境具體變化在何方面呢？對于新新公司來說，一方面是來自于外部環(huán)境即顧客的要求上，另一方面也來自于內(nèi)部環(huán)境即職務(wù)和職權(quán)的對等關(guān)系上。但卻因忽視了內(nèi)部力量導(dǎo)致“新成立的市場研究部受到了另外兩個部門的許多指責”。即指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度 ,并且應(yīng)該是有效的。 答 :（ 1）這個問題涉及到對組織設(shè)計和組織變革的問題。而且還出現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)越多，需要協(xié)調(diào)的問題就越嚴重，公司總經(jīng)理不得不經(jīng)常停下許多工作去解決各部門之間發(fā)生的沖突。但是運行了一段時間以后，新成立的市場研究部受到了另外兩個部門的許多指責，認為市場研究部收集的信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助而且?guī)砹嗽S多誤導(dǎo)。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新 招進的一批大學(xué)生正在參加上崗軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間 ?企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才，以及保持合理的人員流動性 ?丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛加入集團的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。 企業(yè)家面對千變?nèi)f化、錯綜復(fù)雜的經(jīng)營管理環(huán)境和領(lǐng) 導(dǎo)情境，他們領(lǐng)導(dǎo)的任何企業(yè)都是由復(fù)雜的內(nèi)部因素所構(gòu)成，并處于復(fù)雜的外部環(huán)境之中，這就要求企業(yè)家應(yīng)具有寬廣的視野、靈活的思維方式，根據(jù)情境的不同恰當?shù)剡\用多樣化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 領(lǐng)導(dǎo)要想取得良好的效果，首先領(lǐng)導(dǎo)者本人要努力提高自己的素質(zhì)，但是與此同時也應(yīng)該注意到下級的因素。 該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。布蘭查德（ Kenh B1anchard）予以發(fā)展的。由于未能在這些方面獲得一致性的結(jié)果，使得人們開始重視情境的影響。但是，考查與領(lǐng)導(dǎo)高度相關(guān)的特質(zhì)的研究卻發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者有六項特質(zhì)不同于非領(lǐng)導(dǎo)者即進取心、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠實、自信、智慧與工作相關(guān)知識。有才能的主管人員，往往比其他人可能會較好地做到這一點。人是自我激勵、自我指導(dǎo)和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人的成功。領(lǐng)導(dǎo)人員對組織成員在人性上所做的不同假設(shè)會導(dǎo)致其采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，并影響到員工激勵策略的設(shè)計和使用。信息流的暢通使企業(yè)能靈敏、快捷地對顧客需求做出反應(yīng)，有助于增強企業(yè)的靈活性與創(chuàng)造性。 作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補充的：組織設(shè)計中難以詳細規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預(yù)料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預(yù)測每個管理部門可能出現(xiàn)的問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補充。而授權(quán)則是擔任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或者出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。過于集權(quán)的組織，可能使各個部門失去適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整的能力，從而削弱了組織整體的應(yīng)變的能力。大規(guī)模組織的主管遠離了基層，等到基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報之后再做出決策，則不僅會影響決策的正確性，而且會影響決策的及時性。它們的區(qū)別在于具體的內(nèi)容不同。 控制是指監(jiān)督各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。除此以外，還要對管理人員進行訓(xùn)練，使他們學(xué)會通過同工人交談來了解其感情的方法，并能在正式組織的經(jīng)濟需求和非正式組 織的社會需求之間保持一種動態(tài)的平衡，進而提高職工的滿足感，充分調(diào)動他們的生產(chǎn)積極性。影響勞動生產(chǎn)率的因素更多的是心理因素。但是過了一段時間之后，這些廣告客戶經(jīng)理相繼找總經(jīng)理提出了辭職，他們的主要理由是各個部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們在為客戶服務(wù)中很難協(xié)調(diào)各部門所管轄的業(yè)務(wù)，而客戶卻將全部抱怨都發(fā)在他們身上，所以沒法干了。這樣一來，原有的業(yè)務(wù)部和設(shè)計部因為可以直接由公司總經(jīng)理“面授機宜”和通過會議進行協(xié)調(diào)，效率大大提高。在創(chuàng)建初期該公司總部設(shè)在遠離市區(qū)的開發(fā)區(qū)內(nèi)，為了業(yè)務(wù)開拓上的方便，他們在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個業(yè)務(wù)部和一個廣告設(shè)計部，其中業(yè)務(wù)部負責聯(lián)系業(yè)務(wù)、調(diào)查客戶的基本需求、開展商務(wù)談判等，然后他們會將接獲的廣告業(yè)務(wù)交給廣告設(shè)計部去設(shè)計。不贊同“用人不疑，疑人不用”的觀點，認為那是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下。在這種情況下，最適合采用哪種溝通網(wǎng)絡(luò) ?( A ) A． Y式溝通網(wǎng)絡(luò) B．全通道式溝通網(wǎng)絡(luò) C．輪式溝通網(wǎng)絡(luò) D．環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò) 30．下述關(guān)于信息溝通的認識中，其中哪一條是錯誤的 ? ( C ) A．信息傳遞過程中所經(jīng)過的層次越多，信息的失真度就越大 B．信息的發(fā)布者和接收者在地位上的差異也是一種溝通障礙 C．信息量越多，就越有利于進行有效的溝通 D．善于傾聽能夠有效改善溝通效果 二、問答題 (共 60分 )： 1．人際關(guān)系理論的要點是什么 ?人際關(guān)系理論對我國企業(yè)管理有什么啟發(fā)