【正文】 種以控制為導(dǎo)向的消極的管理，這種管理的基本特點(diǎn)在于：強(qiáng)調(diào)效率價(jià)值的優(yōu)先性；強(qiáng)調(diào)公務(wù)員的工具 角色；強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的規(guī)劃和程序；重視監(jiān)督的控制；強(qiáng)調(diào)集中性的管理等。 （ 4）人力資源管理與新型組織的整合。 （ 6）政府人力精簡與小而能的政府。隨著公共組織目的取向色彩日益濃厚，績效將深入種種 目標(biāo)當(dāng)中，成為最受關(guān)注的課題。美國公共行政學(xué)會(huì) 1985 年發(fā)表公務(wù)員倫理法典， 1994 年又予以修正，要求公務(wù)員為公共利益服務(wù)，尊重憲法及法律，展現(xiàn)個(gè)人正直，追求專業(yè)卓越表現(xiàn)。 20 世紀(jì)末世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)向世人昭示，知識(shí)成為創(chuàng)造財(cái)富的最重要的資源，但知識(shí)資源與物質(zhì)資源不同，它需要通過人這一載體來體現(xiàn)其價(jià)值和使用價(jià)值，并發(fā)揮其創(chuàng)造財(cái)富的功能。知識(shí)是人們?cè)谏鐣?huì)實(shí)踐中積累起來的經(jīng)驗(yàn)。 （ 5）流動(dòng)性。在正常情況下，人力資源的邊際產(chǎn)量收入總是大于其邊際支出，且呈現(xiàn)出邊際收益遞增的趨勢(shì)。 A 是我國第一部屬于干部人事管理總章程性質(zhì)的重要 法律 B 標(biāo)志著我國公務(wù)員制度建設(shè)進(jìn)入了新的階段 C 完善了我國的人事管理制度，使我國的公務(wù)員法律體系完整、成熟 D 在我國干部人事制度發(fā)展史上具有里程碑意義 人力資源研究勞工管理階段的核心思想是（ BCD ）。（ √ ） 我國尚沒有對(duì)政府公務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面系統(tǒng)的工作分析，沒有制定出科學(xué)、規(guī)范的職位說明書。 各國公共人事制度共同的發(fā)展趨向是什么？ 答：（ 1）在發(fā)展的方向上都指向現(xiàn)代的功績制； （ 2）在發(fā)展的路徑上都是由封建制而官僚制，繼而為民主型的開放制。政府系統(tǒng)的人力資源管理部門必須注意其透明化程度、公眾的接受程度，必然面向社會(huì)，承受社會(huì)的壓力，而企業(yè)人力資源管理部門只聽命于領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者完全可以決定員工的任命與使用，對(duì)員工的需要通過專業(yè)化的工作分析獲得，并通過職位說明書及培訓(xùn)計(jì)劃等充分展現(xiàn)出來，錄用和解雇員工時(shí)較少考慮外部壓力，政治責(zé)任與社會(huì)責(zé)任的相對(duì)缺失。只有以行為為導(dǎo)向，人們才會(huì)不惜成本、代價(jià)去創(chuàng)造事情。 在私人部門，雇主首先要求雇員具備必要的專業(yè)能力。人力資源管理可以分為選人、用人、育人、留人四個(gè)方面，相對(duì)而言，公共部門在人力資源管理中比較關(guān)注 人力資源選取環(huán)節(jié)，而私人部門則更重視人力資源的開發(fā)環(huán)節(jié)。企業(yè)則是為追求經(jīng) 濟(jì)效益而生長的組織，以效率為中心制定員工的行為規(guī)范，有時(shí)這些行為規(guī)范可能是與法律規(guī)范相沖突的，當(dāng)企業(yè)利益與法律規(guī)范相沖突時(shí)，極易采取規(guī)避措施。政治是由那些政務(wù)官來負(fù)責(zé)政策的制定，而公務(wù)人員只負(fù)責(zé)行政即執(zhí)行，且不受任何黨派的左右。在管理主義模式下，二者之間的關(guān)系更為靈活和緊密。公共部門使用臨時(shí)性、兼職或季節(jié)性雇員的數(shù)量明顯增加，另外通過雇傭契約使用的不受傳統(tǒng)公共人事制度保護(hù)的雇員數(shù)量大大增加。以英國為代表的另外一些國家實(shí)行的是與職位分類不同的品位分類制度。英國現(xiàn)行的分類管理制度是在品位分類的基礎(chǔ)上，吸收了美國職位分類的精神建立起品位分類與職位分類相結(jié)合的分類制度。但事實(shí)上這是不可能的。美國政府放松的只是那些在社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域和行政組織自我管理方面過細(xì)過濫的規(guī)則，而不是所有的規(guī)則。但人力資源管理的觀點(diǎn)是將人看作是組織中的一種資源，一種保持長久競爭優(yōu)勢(shì)和不斷發(fā)展的資源，它不僅具有組織要求的不同特征，同時(shí)又具有自主創(chuàng)造性。 1995 年以來， 7 個(gè)發(fā)達(dá)國家中有 6 個(gè)國家的公職部門的臨時(shí)性崗位的增長速度高于固定崗位的增長速度。 ” （ 6）改革從根本上觸及了整個(gè)官僚體制，使行政管理朝著后官僚制的方向發(fā)展。公共組織要像私營企業(yè)那樣，合理利用資源，注重投入與產(chǎn)出，提高行政效率。發(fā)展中國家只要抓住機(jī)遇，加快改革步伐，把信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)作為開發(fā)人力資源的重要手段， “ 變數(shù)字鴻溝為數(shù)字機(jī)遇 ” ，就有可能在推行人事行政服務(wù)社會(huì)化和公共化等方面，開發(fā)人類所具有的無限潛力，提高國家的綜合競爭能力。（ ） 我國的國情決定了我們應(yīng)該把人才培養(yǎng)的重點(diǎn)放在高層次人才的培養(yǎng)上。（ ） 公共部門內(nèi)部的生態(tài)環(huán)境決定和制約著人力資源開發(fā)和管理的活動(dòng)。而且，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展好了，可以使各地更好地互相補(bǔ)充和協(xié)作，也有利于勞動(dòng)力的自由均衡流動(dòng)。在進(jìn)一步強(qiáng)化黨校和行政學(xué)院陣地建設(shè)，充分發(fā)揮其干部教育培訓(xùn)主渠道作 用的同時(shí)，按照 “ 縱向抓延伸、橫向求拓展、國內(nèi)挖潛力、國外建基地 ” 的思路，拓寬培訓(xùn)渠道。他指出 “ 人才是第一資源 ” 、 “ 當(dāng)今和未來世界的競爭，從根本上說是人才的競爭 ” ， “ 要抓緊做好培養(yǎng)、吸引和用好各方面人才的工作 ” 。但要進(jìn)一步優(yōu)化引人環(huán)境，辦法應(yīng)該更多一些，落實(shí)應(yīng)該到位一些。使人才市場(chǎng)中介的投資與經(jīng)營主體逐步走向多元化，經(jīng)營模式出現(xiàn)企業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)。 （ 5）提高人力資源安全環(huán)境，防止人才流失。在服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)方式的上要采用多樣化和現(xiàn)代化的方式。 （ 4）創(chuàng)造良好的勞動(dòng)力市場(chǎng)競爭環(huán)境，選拔優(yōu)秀人才。改革開放以來，中國已初步形成了具有中國特 色的人才政策法規(guī)體系，政策范圍涵蓋了人才培養(yǎng)、引進(jìn)、使用等人才開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)，人才政策的開放度不斷擴(kuò)大，與國際慣例接軌開始成為人才工作決策者的主動(dòng)選擇，人才政策的發(fā)展層次從部門和地區(qū)的政策體系向國家政策體系升華，并不斷在實(shí)踐中發(fā)展和完善。同時(shí)，要加大培訓(xùn)的投入，保證人才培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，是改善育人環(huán)境的物質(zhì)基礎(chǔ)。 （ 2）改善育人環(huán)境，著重培養(yǎng)高層次人力資源。 答：（ 1）逐步縮小地區(qū)經(jīng)濟(jì)差距。（ √ ） 由于缺乏有效的預(yù)見，致使中國的人力政策缺乏 穩(wěn)定性，變化太快，這不利于政策的有效實(shí)施，不利于充分發(fā)揮政策的公信作用。 A 高素質(zhì)的人力資源都主要集中在東部沿海 B 中部和西部留不住人才 C 東部地區(qū)出現(xiàn)了人力資源飽和 現(xiàn)象 D 中西部人力資源政策體制環(huán)境還不完善 開發(fā)人力資源的基礎(chǔ)性工作是（ D ）。對(duì)大多數(shù)發(fā)展中國家來說，改革不僅意味著樹立新的理念、開發(fā)新產(chǎn)品、增加新投資，改革的核心更應(yīng)強(qiáng)調(diào)開發(fā)人的技能。發(fā)源于美國的企業(yè)家政府理論越來越引起了許多國家的重視。德國總理去年決定，將盡快從國外招聘 2 萬名信息技術(shù)人才。公共人事制度的改革摒棄了公務(wù)員管理中的傳統(tǒng)舊模式，特別提出要對(duì)政府雇員提供必要的培訓(xùn)，要錄用最優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生到政府部門工作，改善政府的工作環(huán)境，從而來提高政府的行政效率和整個(gè)公務(wù)人員隊(duì)伍的素質(zhì)。在舊的體制下，由于繁瑣的制度規(guī)定的束縛，一線的管理人員很難在人事管理上有所 作為，現(xiàn)行的改革給他們以更大的實(shí)際權(quán)力和靈活性，即在大的原則得以遵守的前提下，各部門可以自主設(shè)計(jì)符合部門實(shí)際的人事制度，并且采用更多的高效低耗的人事管理方法；人事部門的一些傳統(tǒng)職能，通過市場(chǎng)機(jī)制由企業(yè)承擔(dān)；人事管理機(jī)構(gòu)及其職能合并，把原先分別由幾個(gè)機(jī)構(gòu)各自承擔(dān)的人事管理職能合并到一個(gè)機(jī)構(gòu)；加速人事管理地自動(dòng)化和計(jì)算機(jī)的運(yùn)用程度；人工智能、國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，使人事管理的技術(shù)方法的變化越來越大。這種改革試點(diǎn)和例外，打破了美國公務(wù)人員制度法規(guī)嚴(yán)密、整齊劃一的傳統(tǒng)格局；取消了過程取向的控制機(jī)制；相信并依靠公務(wù)人員的責(zé)任心和能力來從事新的創(chuàng)造性工作；提高了工作效率；改進(jìn)了社會(huì)的整體利益。 （ 4）簡化法規(guī)和制度規(guī)定，增強(qiáng)人力資源管理的靈活性。二十世紀(jì)七、八十年代以來，美國進(jìn)行了多次改革，重視簡化分類制度和注重 “ 人 ” 的積極作用，但費(fèi)時(shí)、耗資、繁復(fù)等問題始終沒有得到好的解決，特別是這種靜態(tài)的分類模式，常常難以適應(yīng)經(jīng)常變動(dòng)的職位結(jié)構(gòu)。這在本質(zhì)上有助于讓更多的組織和人員參與問題的解決。但是人們已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到這種永久性會(huì)造成公共組織的功能失調(diào)，并看到公共組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)已經(jīng)帶來許多社會(huì)和經(jīng)濟(jì)問題。另一方面，根據(jù)歐文 例如，政府淘汰公務(wù)員比較困難，而企業(yè)組織淘汰一個(gè)員工有時(shí)只 需老板的一句話。在企業(yè)組織中，績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是確定的，指標(biāo)都是可以 量化的，員工對(duì)人力資源的開發(fā)、自身專業(yè)能力的提高也更為重視。在私人部門，雇主以雇員是否損害雇主的根本利益為第一道德標(biāo)準(zhǔn)。作為行政部門總是不可避免的和政治聯(lián)系在一起的，行政與政治是不可能完全分離的。作為政府系統(tǒng)的人力資源管理部門必須能從根本上保障政府運(yùn)作的穩(wěn)定，進(jìn)而維護(hù)社會(huì)的穩(wěn)定，這是政府人力資源管理須遵守的基本價(jià)值取向。 答 ：（ 1）價(jià)值取向差異使管理目標(biāo)不同。（ √ ） 職位分類首創(chuàng)于英國，是以英國為代表的許多發(fā)達(dá)國家普遍采用的一種適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要而產(chǎn)生的科學(xué)人事管理方式和人事分類制度。（ ） P46 理性官僚制的弊端在企業(yè)組織比在行政組織體現(xiàn)得更加明顯，帕金森效應(yīng)更容易在企業(yè)組織中發(fā)揮作用。 蓋茨主要依靠知識(shí)和人才締造微軟帝國的神話以及美國依靠人才資源和科技領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的連續(xù)九年實(shí)現(xiàn)低通脹高增長的經(jīng)濟(jì)奇跡等事實(shí)，都有力地佐證了上述結(jié)論。 （ 6）可再生性。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，知識(shí)是一般勞動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)；在工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，知識(shí)主要體現(xiàn)在機(jī)械化、自動(dòng)化技術(shù)以及與之相適應(yīng)的管理技術(shù)和人文社會(huì)科學(xué)知識(shí)之上；在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，知識(shí)作為第一生產(chǎn)資源，呈現(xiàn)出以創(chuàng)新能力為主要標(biāo)志的信息化、智能化態(tài)勢(shì)。 （ 2）層次性。 試述 21 世紀(jì)人力資源的特征。一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)包括以下幾部分：對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)及價(jià)值作清楚的陳述；規(guī)劃一套用以建立個(gè)人行為表現(xiàn)契約的程序；建立一套流程，作為公務(wù)人員能力改善計(jì)劃的基礎(chǔ)；訂立績效指標(biāo)；建立績