【正文】 ..................................... 18 第五部分 績效輔導 ........................................................................................................ 23 一、工作中的輔導 .................................................................................................... 23 二、中期回顧 ........................................................................................................... 25 第六部分 績效評估與績效應用 ...................................................................................... 26 一、績效評估 ........................................................................................................... 27 二、績效結果應用 .................................................................................................... 28 三、績效計劃修訂 .................................................................................................... 30 1 第一部分 績效管理綜述 一、績效管理 績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質。輔導的方式有兩種： （ 1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程 （ 2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建 議、本階段總結、確定下階段的計劃等。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。生產經營間接管理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。 2. 不同點在于： KPI 可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直 6 接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標 是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。 關鍵績效指標是用于衡量工作人 員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 （二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制 和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解， KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次， KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向 的一致性；第三， 8 KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI 執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 （ 3） 確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）； 2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式） 3. 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。 在實際工作過程中如何應用 KPI 來改進我們的工作，避免產生建立 KPI 與應用 KPI脫節(jié)現(xiàn)象？ 11 （一） KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標： 反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。 （三） 通過 KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性 經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。根據(jù)過程中經理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。 3. 各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。 3. 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。 將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。 （四） 工作目標完成效果評價級別的分類 14 工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產經營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。 （ 2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調性、注意力、言語理解等能力的程度。 （六）工作目標標設定過程中的職責分配 ，審核批準各職能部門的工作職責 ；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他 /她 對目標的投入。 重申 您對員工達到目標的信心，結束討論。 1. 價值驅動原則。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的 18 合理衡量。 ：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。主要流程如下： （一）員工績效計劃要素 19 員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下： 1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。 ：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估） 職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。每一項的權重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。目標指標的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、 財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設 定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。同時還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 4. 當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。 有效的指導須平衡 “問 ”與 “告訴 ”兩者之間的量的關系。由于您的工作資歷與所積累的經驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關。 二、中期回顧 （一）中期回顧的目的和意義 中期回顧的目的與平時日常工作中經常性指導是相同的。 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完成情況： 財務類和市場類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。反饋的主要內容，應包括經理審核 后的考核結果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，員工可以向經理人提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行適當調整。 2. 為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。 最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。 為保證數(shù)據(jù)采集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數(shù)據(jù)，必須經過嚴格審查、審計，也可 采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。上級 人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。 在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。 （二）選擇適當?shù)闹笇鯔C 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧 1. 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標 準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。指標值每年核定一次。因此挑戰(zhàn)性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工 作過程的衡量，因此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過經理人與員工之間的溝通即可完成。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。權重確定的具體方法一般為： （ 1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配 一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠總經理。 公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非 所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。 4. 績效計劃及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。 3. 集團（總公司）經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 8. 客觀公正原則。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。 3. 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則?？冃в媱澋脑O計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。 ：當員工基本掌握設計目標的方法后讓其自行制定目標 ： 首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。 本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么 應從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內，外部）期望 目前該職位的工作結果是如何衡量的 分析客戶（內，外部）對該職位的主要期望 除了常規(guī)要完成的工作活動內