【正文】 踐中，由于缺乏科學的績效指標分解工具，中小企業(yè)績 效指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略 目標 實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任 這 是關(guān)鍵。 績效考核方式不科學 績效考核方式是績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)根據(jù)不同情況不斷探索科學的考核方式。 考核結(jié)果無反饋具體表現(xiàn)在兩個方面： 第一， 考核者主觀上和客觀上不愿意將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進，往往是由于考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的態(tài)度，也有能 因為 考核結(jié)果本身無令人信服的事實 為 依托，反饋會引起巨大爭議：第二， 考核者無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，其原因可能是考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋 績效考核結(jié)果的能力 與 勇氣。 缺乏對績效管理目的的重新定位 明確績效管理的目的有助于中小企業(yè)整個 績效管理過程的順利實施和進行，目前，績效管理的目的主要體現(xiàn)在三個方面： 第一， 要求企業(yè)把員工的努力與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，通過提高員工的個人績效來提升企業(yè)的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營業(yè)績。 從微觀上講，中小企業(yè)關(guān)鍵績效考評指標設(shè)計不合理，要么指標不合理 ，體系龐大，面面俱到，不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不 同第 4 頁 共 7 頁 階段確定適當數(shù)量的、 可執(zhí)行的考評指標 ； 要么指標權(quán)重和標準設(shè)計不合理，不能體現(xiàn)企業(yè)的引導(dǎo)意圖；要么考評周期不合理，過長或過短；績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間存在相互脫節(jié)現(xiàn)象。 建立績效考核著眼點過于單一 績效考核的著眼點也就是考核的定位問題，是績效考核的核心問題。 缺乏績效反饋與溝通機制 對績效溝通認識不到位 科學認識是績效溝通得以順利進行的根本，在現(xiàn)代企業(yè) 很多人 對績效溝通的根本性作用在認識上存在偏差，導(dǎo)致有一部分人認為績效溝通只是增加工作量，而達不到提高績效管理的作用； 部分管理人員認為日常的管理工作就是績效溝通，只要 在工作場所相對固定、工作內(nèi)容也相對固定的情況下 ， 依據(jù)既定的工作計劃，按照明確的工作流程按部就班的工作，就能夠?qū)崿F(xiàn) 工作 職責對他們的要求，只要員工掌握了工作所需要的知識和技能， 績效溝通變得不再必要。 第三， 有利于組織內(nèi)的和諧 ， 良好和諧的組織內(nèi)部環(huán)境能更好的推進下一個績效計劃的執(zhí)行，有利于打造良好的團隊。 建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化 以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化具有以下特點： 第一，獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；第二，鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓(xùn)機會；第三，重視員工自身的成長及他們的工作業(yè)績；第四，企業(yè)有 開放式的溝通文化，包括戰(zhàn)略目標公開，績效公開，獎懲公開，培訓(xùn)公開等等。為確保指標可能實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)隨時跟蹤措施的實施和 完成情況 。 員工參與到績效目標的制定，一方面能夠使企 業(yè)制定切實可行的績效計劃，這樣可以使員工對自己的工作目標充滿信心 ，促使他們提高工作效率，通過員工的參與來提高整個企業(yè)的績效 水 平，增強整個企業(yè)的績效意識，另一方面，員工參與績效目標的制定能夠讓員工意識到 自己在企業(yè)中的重要性，使員工感受到績效管理和自己的切身利益緊密相連 ， 從而提高了績效目標的制定和整個績效管理過程的積極性，也 促使員工 為自己的個人目標而奮斗，為日后的“提薪”、“晉升”等奠定基礎(chǔ)。同時要在素質(zhì)與業(yè)績之間安排好 ，使內(nèi)容更加清晰，以確保每位員工都能理解 。 目前 360 度考核方法 還 存在很多問題，在 操作 上 比較復(fù)雜，并且成本較高，尤其是當考核者不對被考核者業(yè)績負責時，會出現(xiàn)不看重業(yè)績而看重個人關(guān)系的傾向，建議企業(yè)在對員工進行考評時要綜合考慮公司的組織模式 ，管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化等因素，選擇合適的考核方法。在績效溝通過程中，上級領(lǐng)導(dǎo)不要隨意打斷下屬的發(fā)言，要等 下屬談完一段時間后，再對其所談?wù)摰膬?nèi)容進行討論，發(fā)表自己的意見?？冃гu估反饋與面談 時 要將績效反饋集中在行為或結(jié)果上而不是人身上，僅僅針對所發(fā)生的具體事例提出批評，切勿從不當工作行為中引申出個人素質(zhì)方面的攻擊職責。因此，我們要重視 建立健全績效反饋機制，增強績效反饋對組織成員行為的強化作用并引導(dǎo)其向 組織所期望的行為 努力 。在這個階段，上級領(lǐng)導(dǎo)要和下屬一起討論下屬的自評、下屬對考核結(jié)果的意見和考核結(jié)果之間的差異，找出相同點和不同點。 自上而下考核法 這種考核方法一般是先由被考核者自評，然后再由直接上級做 出評價，這種方法操作簡單，效率高，因為上級對下屬工作業(yè)績負責，因此考核人一般能比較客觀的評價被考核者的表現(xiàn)。 首先，考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋 。制定目標時 最有效的方式就是員工參與。 制定科學合理的績效計劃 制定科學的績效指標體系 設(shè)置科學的績效指標體系，主要側(cè)重三個方面 。績效管理沒有得到有效實施一個很大的原因就是 ， 管理者對績效管理理念認識不夠清楚，理解不夠透徹。目前很多中小企業(yè)的員工認為自己不能及時得到有關(guān)工作績效的反饋意見， 并且他們認為考核結(jié)果來歷不明，考核依據(jù)不明。每位員工都希望能在企業(yè)中有所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展需要 ， 僅有目標，沒有引導(dǎo)，往往會讓員工不知所措。 績效考核制度缺乏合理性和健全性 對績效考核目的認識不清 績效考核的目的應(yīng)該是通過對員工工作績效進行評價，從而激發(fā)起每位員工的工作熱 情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，從而形成一支高效率的工作團隊 。這是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法，這種片面的理解使員工只注重自身利益，從而忽視了績效管理的根本目的，即通過對員工素質(zhì)的開發(fā)來提高員工的個人績效，進而提升組 織的整體績效。這幾個階段環(huán)環(huán)相扣， 任何 一環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題， 都會影響 到企業(yè)的最終績效水平。 其次， 認為沒有必要，有些員工認為為員工的工作表現(xiàn)打個分，填個表就完 了 成績效考核的工作 ， 即使給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行，談不談都不會對結(jié)果有什