【正文】 明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關系?？蓮乃膫€方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統(tǒng)一，建立利益金手銬，從而達到激勵目的。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統(tǒng)的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內容，要發(fā)掘人力資本的巨大潛能，只有結合企業(yè)實際情況，遵循原則，才能達到目標。一、人力資源管理中的激勵機制包含的內容所謂激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。二、人力資源管理中的激勵機制國內外研究現(xiàn)狀目前，在國際上，人力資源已經成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費。企必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務?；诖耍环矫嬉獙⑴嘤柋旧碜鳛楝F(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)為占得先機，都渴求招收到高素質、高水平的復合型人才，但是在招聘過程中沒有明確的招聘要求，后期的培訓沒有明確的目標，且無法利用薪酬激勵來留住人才。無法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來，也留不住優(yōu)秀的人才。即根據(jù)不同的工作性質確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定，并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄。人力資源管理中激勵機制是一個復雜的過程，現(xiàn)代企業(yè)應通過完善和有效執(zhí)行企業(yè)激勵機制，增進員工的成長和發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)隊伍，提高企業(yè)的競爭能力，為經濟和社會全面協(xié)調發(fā)展提供高質量的公共管理和服務。基于此，一方面要將培訓本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段；另一方面，要根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳。只有貫徹競爭機制，才能使人感到有壓力、有動力、有活力，才能夠出成果、出效益、出人才。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內部的員工去參加培訓不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。在企業(yè)的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。（五）對人力資本的投入和開發(fā)不夠企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。股權激勵的最大優(yōu)點是將企業(yè)價值作為經營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現(xiàn)了所有制與經營者利益的一致性。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。但是我們必須清醒地看到，與國際經濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰(zhàn)。激勵機制運作中應注意的問題在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎上才能發(fā)揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關鍵因素。更高的職位、更大的權利也就意味著更重的責任，員工有了晉升發(fā)展的期望，就能夠主動激發(fā)潛能，促使自己學習更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優(yōu)秀的成績。3三大激勵機制根據(jù)激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：、確立以經濟利益為核心的激勵機制1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵機制的概念與內容激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,綜合運用多種激