【正文】 適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段?！巴踅?jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)劊袝r(shí)間嗎？”楊瑞走到經(jīng)理的辦公桌前說(shuō)?！薄昂昧?，那你有具體方案嗎？”“目前還沒(méi)有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是時(shí)間問(wèn)題。答：一般來(lái)說(shuō)，決策者在進(jìn)行決策時(shí)應(yīng)遵循：情況明了的原則。在決策過(guò)程中要充分發(fā)揚(yáng)民主，認(rèn)真傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，在民主討論的基礎(chǔ)上實(shí)行正確的集中，堅(jiān)持群眾路線，堅(jiān)持集團(tuán)決策。70年代，中東爆發(fā)石油危機(jī)，石油漲價(jià)，日本汽車(chē)就乘機(jī)一舉打進(jìn)占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。以人的不斷解放和全面發(fā)展為最高追求目標(biāo)的觀念。戰(zhàn)略觀念在現(xiàn)代管理中的作用和地位表現(xiàn)如下：確立戰(zhàn)略觀念，可以增強(qiáng)管理的目的性?！?個(gè)孩子”都長(zhǎng)不大，而且都不會(huì)有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。成功管理的關(guān)鍵在于對(duì)組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。（2）在社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任相比，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任或許會(huì)使企業(yè)的短期利益受到損害（承擔(dān)社會(huì)責(zé)任通常要付出一定的代價(jià)），但換來(lái)的卻是比所損害的短期利益多得多的長(zhǎng)期利益，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任行為與其利潤(rùn)取向相容。答：雖然計(jì)劃的種類(lèi)多種多樣，但是計(jì)劃編制的程序都是相似的。優(yōu)點(diǎn):層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性小。不利于下屬人員發(fā)揮。直接控制還可以獲得良好的心理效果。答： 管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容實(shí)質(zhì)上就是對(duì)主要管理要素的創(chuàng)新與創(chuàng)新的管理方式、方法。管理者從管理的社會(huì)屬性角度說(shuō)，要按照心理學(xué)、社會(huì)學(xué)關(guān)于人性、人本的原則，創(chuàng)造組織的良好氛圍，極大的調(diào)動(dòng)員工的積極性，自覺(jué)自愿、互幫互助的完成組織目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向，經(jīng)精心培育而逐步形成的，為整個(gè)員工群體認(rèn)同的對(duì)道德觀念的判斷和看法。另一方面，充分認(rèn)識(shí)對(duì)利益相關(guān)者和社會(huì)的責(zé)任。結(jié)合實(shí)際，談?wù)勀銓?duì)目標(biāo)管理的看法。答： 控制的過(guò)程包括制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效和糾正偏差三個(gè)環(huán)節(jié)。要為員工發(fā)揮創(chuàng)造性才能搭設(shè)舞臺(tái)，使每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)新者。斯卡格斯在投資前事先進(jìn)行了研究，這使他深信，只要運(yùn)用基本的管理原則和技術(shù)，這五家商店的利潤(rùn)就能比以前增加。但是他們對(duì)POAR計(jì)劃能否適用于他們的商店管理，有些懷疑。資金來(lái)源計(jì)劃的預(yù)算開(kāi)支總和2,800美元。你覺(jué)得斯卡格斯推行計(jì)劃職能的做法是否正確？為什么？答：我認(rèn)為POAR作為計(jì)劃的一種形式是正確的，因?yàn)镻OAR包含了計(jì)劃職能的幾個(gè)主要階段。可實(shí)施之后，與預(yù)想的差距很大，職工們?cè)寡灶H多，根本無(wú)法理解此項(xiàng)政策。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)上，調(diào)查不力，沒(méi)有涉及真正的問(wèn)題，對(duì)調(diào)查對(duì)象 的認(rèn)知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒(méi)有做到多方聽(tīng)取意見(jiàn)，也沒(méi)有擬定多種可能性方案；在分析評(píng)估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒(méi)有確實(shí)進(jìn)行評(píng)估，而是主要依靠主觀臆斷，領(lǐng)導(dǎo)者也沒(méi)有起到?jīng)Q策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)上，沒(méi)有切實(shí)做到。求該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)；若企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為1萬(wàn)元，其銷(xiāo)售量應(yīng)達(dá)到多少？若企業(yè)達(dá)到最大產(chǎn)能5000時(shí)，其能獲得的利潤(rùn)是多少？答：該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)：Q=F/(pv)=60000/（5030）=3000（臺(tái)）銷(xiāo)售收入為：S=3000*50=150000（元）故當(dāng)銷(xiāo)售收入為150000元時(shí)是盈虧平衡點(diǎn)。這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？答：?jiǎn)⑹臼牵涸谧鰶Q策是一定要嚴(yán)格按照科學(xué)決策步驟進(jìn)行，并且其實(shí)做好每一環(huán)節(jié)。一旦員工轉(zhuǎn)變觀念，表現(xiàn)積極即可重新“上崗”，這項(xiàng)政策實(shí)行幾年內(nèi)，進(jìn)“蓄水池”待工的人數(shù)不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。它存在的主要問(wèn)題是：職工違章違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重；運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。對(duì)于P（問(wèn)題）：我要求門(mén)店經(jīng)理對(duì)預(yù)測(cè)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行匯總。2）目前情況：500名婦女在公立或私立醫(yī)院、或醫(yī)生事務(wù)所接受計(jì)劃生育指導(dǎo)。斯卡格斯在同五家商店的經(jīng)理舉行的一次會(huì)議上，提出了以他在公共衛(wèi)生局的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的POAR計(jì)劃。他把他的儲(chǔ)蓄存款投資到五家快餐館。假如你是一個(gè)企業(yè)的管理者，你將如何對(duì)待管理創(chuàng)新。由于任務(wù)管理法既規(guī)定了工作任務(wù)，又規(guī)定了完成任務(wù)的方法，而且任務(wù)和方法都有標(biāo)準(zhǔn)化，職工按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進(jìn)行培訓(xùn)，并按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進(jìn)行操作，他們的工作積極性和創(chuàng)造性受到嚴(yán)重的限制；而人本管理法又過(guò)于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工的信任，放手讓職工自主去工作，這又難于保證任務(wù)的完成。其四，加強(qiáng)對(duì)員工的倫理教育。企業(yè)只有樹(shù)立正確的價(jià)值觀，才能取得真正的成功。答：企業(yè)發(fā)展能否取得成功，不僅取決于其經(jīng)濟(jì)因素，還受到企業(yè)道德形象的制約。例如：運(yùn)籌學(xué)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、優(yōu)選法、價(jià)值工程在管理中的應(yīng)用等；管理技術(shù)的創(chuàng)新。直接控制忽略了企業(yè)中人的因素，不利于下級(jí)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，人的潛力和能動(dòng)性無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。因此，任何溝通主體在組織溝通時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持明確性原則，力求溝通形式的標(biāo)準(zhǔn)化，做到文字規(guī)范、措詞嚴(yán)密、表達(dá)準(zhǔn)確、中心突出、目的明確，避免使用方言土語(yǔ)或容易引起誤解的言辭。下屬提升機(jī)會(huì)減少。（四）評(píng)價(jià)各種備選方案（妨礙達(dá)成目標(biāo)的因素）。，集思廣益。（2）以系統(tǒng)觀點(diǎn)為依據(jù)，研究一個(gè)組織（企業(yè)）如何根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境可變因素的性質(zhì)，在變化的條件下和特殊情境中，采用適用的管理觀念和技術(shù)，提出最合適于具體情境的組織設(shè)計(jì)和管理活動(dòng)的管理理論。第五篇：管理學(xué)大作業(yè)2015年第二學(xué)期《管理學(xué)原理》第一次大作業(yè) 第一大題：簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)述管理環(huán)境的分類(lèi)。確立戰(zhàn)略觀念，有利于提高各級(jí)管理者的管理水平。聯(lián)系實(shí)際：二戰(zhàn)后，日本之所以能迅速?gòu)膹U墟中崛起，成長(zhǎng)為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)，主要得力于勵(lì)精圖治的五大人才群體：一是優(yōu)秀的工、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)大軍，二是優(yōu)秀的科技隊(duì)伍，三是優(yōu)秀的社科隊(duì)伍，四是優(yōu)秀的政府官員隊(duì)伍，五是世界一流的企業(yè)家隊(duì)伍。即在觀察、處理、解決任何問(wèn)題時(shí)，都把人的因素看成是首要因素、關(guān)鍵因素、決定性因素。60年代世界汽車(chē)市場(chǎng)上流行的是一種耗油量大的豪華型汽車(chē)。為此必須考慮整個(gè)系統(tǒng)，與其相關(guān)的系統(tǒng)以及構(gòu)成各個(gè)系統(tǒng)的相關(guān)環(huán)節(jié)。果然，楊瑞的建議書(shū)石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書(shū)的事。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開(kāi)始逐條向王經(jīng)理敘述。原來(lái)該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，充滿(mǎn)了各種裙帶關(guān)系。今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)。在這種物流和資金流有可靠保證的情況下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是滿(mǎn)足顧客需求的能力和速度方面的競(jìng)爭(zhēng)。許多企業(yè)的所有者將企業(yè)所有權(quán)的一部分，以技術(shù)入股、職工持股等方式讓渡給企業(yè)的知識(shí)所有者，以留住他們，讓他們作為股東參與企業(yè)治理。當(dāng)然，外資財(cái)險(xiǎn)公司的區(qū)域市場(chǎng)選擇和業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位及其對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的影響還需進(jìn)一步觀察。人保財(cái)險(xiǎn)、中華聯(lián)合、天安、華安和永安公司的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)凈資產(chǎn)占比，業(yè)務(wù)發(fā)展比較成熟，資本金得到充分利用；太保財(cái)險(xiǎn)、大地財(cái)險(xiǎn)、大眾和太平的市場(chǎng)份額與凈資產(chǎn)占比大體相當(dāng)，表明其業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模；其他新興財(cái)險(xiǎn)公司，特別是外資財(cái)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額還遠(yuǎn)低于其凈資產(chǎn)占比，表明這些公司還蘊(yùn)藏著巨大的承保能力，還有較大的業(yè)務(wù)擴(kuò)張的空間。保險(xiǎn)公司以法定最低資本金額即 2 億元人民幣設(shè)立的，在住所地以外的每一省級(jí)區(qū)域內(nèi)首次申請(qǐng)?jiān)O(shè)立分公司，應(yīng)當(dāng)增加資本金至少人民幣 2000 萬(wàn)元。太平洋財(cái)險(xiǎn)、平安財(cái)險(xiǎn)和中華聯(lián)合近幾年的分支機(jī)構(gòu)發(fā)展速度很快，市場(chǎng)份額相當(dāng)，但與人保財(cái)險(xiǎn)還具有較大的差距。2005 年國(guó)內(nèi)務(wù)財(cái)險(xiǎn)公司市場(chǎng)份額排名見(jiàn)表 4。但是，對(duì)照貝恩分類(lèi)方法和日本通產(chǎn)省分類(lèi)方法，國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)仍然屬于“寡占 I 型”或“極高集中寡占型”市場(chǎng)結(jié) 美國(guó)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)比較充分的市場(chǎng)，構(gòu)。新成立的內(nèi)資保險(xiǎn)公司均采取了股份制的組織形式。從 1996 年至 2000 年間，國(guó)內(nèi)一直沒(méi)有再增設(shè)新的內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司。中國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)入世過(guò)渡期已經(jīng)結(jié)束。規(guī)避不合理的需要或引導(dǎo)向高一層次提高。又如：參與激勵(lì)。保健因素相當(dāng)于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。林校長(zhǎng)也相應(yīng)的采取了一些措施，比如：為教師提供免費(fèi)的午餐、逢年過(guò)節(jié)發(fā)水果，副食，鼓勵(lì)教師出去進(jìn)修等等。如果兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門(mén)，也有按專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置的職能部門(mén)；但職能部門(mén)在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門(mén)發(fā)布命令。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問(wèn)題。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。經(jīng)過(guò)了解，張平并非真的想辭職，而是覺(jué)得受了委屈。公司在三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷(xiāo)科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)。首先是關(guān)于張平辭職的問(wèn)題。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱(chēng)如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。此外，用戶(hù)的幾起投訴也需要格外重視。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒(méi)生產(chǎn)過(guò)，短時(shí)期內(nèi)也沒(méi)有能力生產(chǎn)。問(wèn)題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說(shuō)明。劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿(mǎn)意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿(mǎn)意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。情感激勵(lì)就是對(duì)教師重視“情感投資”。不同的員工有不同的需