【正文】 司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查。 （ 3） 閱讀職位說明書。根據(jù)這一公式，用經(jīng)營組織的現(xiàn)狀同組織理論進行比較，同診斷人員根據(jù)企業(yè)任務(wù)所設(shè)想出的“標準組織”進行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營組織在哪些方面存在問題。就整個企業(yè)而言，是否有權(quán)力過分集中或過分分散的問題；就經(jīng)營者個人而言，是否存在權(quán)力過大或 過小問題。 經(jīng)過上述分析后，企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題及產(chǎn)生的原 因即可基本搞清。判斷效率的標準是著眼于經(jīng)營組織中有關(guān)個人達到什 么目的的程度。這一點應(yīng)該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務(wù)；個人的職務(wù)應(yīng)只限于完成單一的指導(dǎo)功能。當發(fā)生離開組織圖 上的責權(quán)系統(tǒng)進行信息溝通的情況時，企業(yè)經(jīng)營組織中的各級人員都必須向上級報告。這就是在各部門之間合理地保持相對的力量 分配。 （ 3） 保證命令的執(zhí)行。 （ 6） 注意效用。最高經(jīng)營組織層的一項重要任 務(wù)，就是留意將來發(fā)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長遠發(fā)展。 組織導(dǎo)向型變革。即一舉打破原來的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)，完全拋棄舊的經(jīng)營而建立全新的組織。具體來說，就是對企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題統(tǒng)籌考慮，在此基礎(chǔ)上制定全面的改革方案。但是這一階段面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營者樹立三個觀念： （ 1）堅定不移的觀念。因此，在經(jīng)營組織改革方案實施以后，還應(yīng)該采取多種方式方法，不斷強化新的價值觀 念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營組織的運行機制逐步穩(wěn)定下來。一旦這種均衡被破壞，對環(huán)境的不適應(yīng)性就會使人們產(chǎn)生抵觸情緒。 在個人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關(guān)鍵是采取適當措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進行。經(jīng)營管理層次決定了經(jīng)營組織的縱向結(jié)構(gòu)，經(jīng)營管理幅度決定了經(jīng)營組織的橫向結(jié)構(gòu)。 工作的性質(zhì)。厄威克（ Lyndall Urwick）認為：“對于所有上級來說，理想的下屬人數(shù)??是 4 個”，而“在基本組織中，由于那里的職責是執(zhí)行具體任務(wù)而不是管理別人，這個數(shù)目可以是 8 個人或者是 12 個人。確切地說，管理幅度是因企業(yè)不同而異的。層次多的企業(yè)，把目標、計劃和政策傳達到整個組織機構(gòu)中去，要比由上層主管直接向基層職工傳達的公司困難得多。從控制跨度的寬窄來看，可以形成兩種截 然不同的組織結(jié)構(gòu)形式，即“扁平型”（ flat type）組織結(jié)構(gòu)和高層組織就構(gòu)（或者稱為縱深型結(jié)構(gòu)）。 在企業(yè)經(jīng)營管理組織設(shè)計中，還應(yīng)注意把管理層次與管理幅度結(jié)合起來進行分析。 （ 3） 對企業(yè)人、財、物要素資源進行合理組織，以有效地完成任務(wù)。 改善和協(xié)調(diào)直線與參謀系統(tǒng)的關(guān)系。 （ 3）兩系統(tǒng)應(yīng)加強信息交流，使兩者的方案或建議更切合實際，更符合整體要求。缺點是對于特大型和大型企業(yè)來說，集權(quán)型管理容易產(chǎn)生以下弊端：企業(yè)信息反饋遲滯，應(yīng)變能力差；影響中、下層管理者積極性的發(fā)揮；決策者容易脫離實際，影響決策的科學(xué)型等。其次，實現(xiàn)有效控制是職權(quán)分散的基本前提。對不同經(jīng)營組織形式的適用性進行診斷，可為經(jīng)營組織的改革提供比較適宜的組織形式。它的缺點是：由于政出多門、多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了經(jīng)營活動的統(tǒng)一性原則。它的主要缺點是企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多，經(jīng)營組織之間的橫向聯(lián)系減少，部門利益觀念上升。它的主要優(yōu)點是靈活性、機動性、適用性、針對性較強，解決問題的能力較強；有利于發(fā)揮各類經(jīng)營專業(yè)人員、技術(shù)人員的潛能和積極性；有利于信息的傳遞和反饋。不可能有一個適合各個時期的僵化的組織模式。 2．根據(jù)經(jīng)營職能劃 分。這種劃分方法特別適用于規(guī)模大的公司，或者業(yè)務(wù)活動在地理上分散的企業(yè)。 4．按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日趨重要。缺點是：要求更多的人具有全面經(jīng)營管理才能；難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作；增加了高層主管部門的控制難度。缺點是使企業(yè)的專業(yè)人員和設(shè)備得不到充分利用，造成閑置浪費。表中“目標責任”指本部門最終對組織所承擔的義務(wù)；“主要工作內(nèi)容”指本部門目前所做的主要工作內(nèi)容；“運行評價”指本部門目前實 際是否按此規(guī)定運行的。表中“人數(shù)”、“資金”和“業(yè)績”均為所屬部門（或公司）的。 表四：事業(yè)構(gòu)成及其相互關(guān)系調(diào)查表 編號 部門（或公司）名稱 主要事業(yè)或產(chǎn)品內(nèi)容 產(chǎn)業(yè)類別 事業(yè)或產(chǎn)品類別 相互依存關(guān)系 相互一致性關(guān)系 產(chǎn)品服務(wù) 銷售地區(qū) 市場客戶 物質(zhì)供應(yīng) 生產(chǎn)技術(shù) 表中：“產(chǎn)業(yè)類別”指農(nóng)業(yè)、建筑業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融保險業(yè)等；“事業(yè)或產(chǎn)品類別”指產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)，如制造業(yè)中的機構(gòu)、電子、紡織等 ，商業(yè)中的批發(fā)商、零售商等；“相互依存關(guān)系”為兩個部門（或公司）之業(yè)務(wù)上的依存關(guān)系，其依存程度可分為： A幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開， B有密切聯(lián)系，但中間可以斷開參與社會循環(huán)， C幾乎沒有聯(lián)系；“相互一致性關(guān)系”指兩個部門（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示可以用雙方共同的生產(chǎn)（或銷售）數(shù)量（或金額）占少的一方總量的比例來表示， A 為超過５０％， B 為超過１０％， C 為低于 10%,D 為０％（沒有共同性）。要了解內(nèi)容主要是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施的構(gòu)成。 （十）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個性了解 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個性對管理組織的選擇和確定是有直接影響的的。 檢查理解和掌握是否正確 必須接受計劃任務(wù) 越級檢查，掌握情況 對正確的做法繼續(xù)堅持 聽取反饋，認真反省 互相理解，消除隔閡 部門職責卡片樣例 公司部門職責卡片 部門名稱：生產(chǎn)部： 編號： ***** 1．隸屬關(guān)系 1． 1．直屬上級領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理 1． 2．直屬下級部門和崗位：部長 1 人，副部長 1 人，調(diào)度工程師 8 人，資料員 1 人。 4． 2．有權(quán)要求有關(guān)單位提供生產(chǎn)調(diào)度所需要的信息。直線職能制雖然是企業(yè)管理體制下的生產(chǎn)型管理的企業(yè)，或者是實行人權(quán)式管理體制的大型公司的下屬生產(chǎn)單位的管理組織。職能部門的職責不清、相互關(guān)系不明的問題，在企業(yè)中是比較普遍地存在的。授權(quán)不當?shù)谋憩F(xiàn)之五，是多頭授權(quán)。這樣的結(jié)果，在決定組織機構(gòu)時，將會出現(xiàn)公說公有理，婆說婆有理，議而難決；即使決定了，實施起來也很困難。還有的企業(yè)提出，在下一年里完成利潤 1000 萬元，同時全面推行財務(wù)預(yù)算控制制度。在目標的展開過程中，下一個層次目標是上一個層次目標完成的保證措施。 組 織的確定應(yīng)該建立在充分了解工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上 可以說，業(yè)務(wù)和管理工作的內(nèi)容越少，組織機構(gòu)就可以越簡練。例如一家制藥廠已經(jīng)建了一個熱電車間，既作為蒸汽加熱源，又能發(fā)電保證雙路供電。凡是別的企業(yè)能做好的事，盡量發(fā)揮其作用為本企業(yè)服務(wù)，自己不要去搞；相反自己要做的事情盡量是別人做不了或者是企業(yè)核心秘密的事。 正確處理管理職能中的指揮與參謀的關(guān)系 （ 1）管理者必須行使直線指揮權(quán)限。 （ 3）作為參謀人員，特別是參謀部門的負責人，必須牢記自己的參謀地位。當職、責、權(quán)之間失去均衡的時候，管理組織將出現(xiàn)混亂，甚至企業(yè)將出現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。這兩種規(guī)定有著非常重要的區(qū)別：前者實質(zhì)上只是規(guī)定了“做什么？”，后者不僅規(guī)定了做什么，而且規(guī)定了“完成到什么程度”。但是此時設(shè)計經(jīng)營管理活動的決策仍然在公司一級，各個部門只是決策的執(zhí)行部門。誰行使這個權(quán)，誰就應(yīng)對其目標完成 結(jié)果負責。由于分權(quán)管理 的“權(quán)”是實現(xiàn)目標責任的決定權(quán)和指揮權(quán)?！白灾巍眹乐氐仄茐牧松a(chǎn)力。 4) 分權(quán)管理分出去的權(quán)不是無限制 的，而是有一定限度的，是對實現(xiàn)子目標很必要的那一部分權(quán)限分下去。 6) 實行分權(quán)管理授出去的職權(quán)可以重新收回集中。他們要求咨詢?nèi)藛T提供組織機構(gòu)改革方案，以推動企業(yè)管理改革的順利進行。例如妝總公司感到產(chǎn)品質(zhì)量影響到公司信譽和生存的時候，可以把質(zhì)量控制權(quán)限收到總公司集中管理；當然如果質(zhì)量很穩(wěn)定，下面管理已比較成熟、有效，那么也可以再放下去。 5) 分權(quán)管理的同時必須加以控制，以便確保所授出的職權(quán)能得到恰當?shù)氖褂??；鶎嵅蝗?，擔子點沒有減少因為總經(jīng)理對董事會的責任并沒因為分權(quán)而有絲毫的減少。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂，一個完整的系統(tǒng)被肢解了，使企業(yè)經(jīng)營受到重大影響。 半個多世紀以來，分權(quán)管理已經(jīng)取得了巨大的成就，幾乎已成為流行的做法。一部分企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)特點，將相關(guān)的業(yè)務(wù)活動集中于一位管理者領(lǐng)導(dǎo)，并且進一步授予經(jīng)營管理權(quán)限，例如授予產(chǎn)品的調(diào)整、自主開展產(chǎn)品銷售和材料采購、自主安排生產(chǎn)計劃、審批費用支出、招收生產(chǎn)工人、安排管理人員等，形成相對獨立的事業(yè)中心。對于因工作態(tài) 度和道德品質(zhì)問題而產(chǎn)生的失職和違紀，管理者必須有明確的態(tài)度和克服的措施，不應(yīng)該聽之任之。這些目標責任必須是明確的、可 度量的。參謀人員往往是從某個專業(yè)角度提出應(yīng)該怎樣做的建議，而作為指揮人員通常還要考慮更綜合的問題，例如安排誰去更合適的等問題。 （ 2）管理者應(yīng)充分發(fā)揮參謀機構(gòu)或參謀人員的作用。這樣可以用不多的資金、生產(chǎn)面積和人員，形成了很高的生產(chǎn)能力。對一家新建的企業(yè)，就不必在搞“大而全”、“小而全”。市場經(jīng)濟條件下面，企業(yè)為了提高勞動生產(chǎn)率，僅僅做本企業(yè)必須要做的工作，紛紛將一部分后勤服務(wù)性工作內(nèi)容從經(jīng)營系統(tǒng)剝離出來使之社會化；有的把設(shè)備維修、動力供應(yīng)，甚至許多非關(guān)鍵的部品制造也都轉(zhuǎn)由其他企業(yè)為 其服務(wù)；甚至有的企業(yè)連質(zhì)量檢測、財務(wù)管理、計算機輔助信息系統(tǒng)都由社會專門的服務(wù)機構(gòu)來提供服務(wù)。顯然這邊的職責不是指做什么，而是要求工作完成后希望達到的結(jié)果。例如，某企業(yè)年度經(jīng)營目標僅僅是利潤，那么經(jīng)過分析后得出影響利潤的主要原因是外部協(xié)件成本過高，那么組織機構(gòu)設(shè)置上將可能強化外部協(xié)件管理。企業(yè)經(jīng)營目標是企業(yè)在一個時期里，經(jīng)過努力最終要達到的期望或者標準。 （二）醫(yī)治的藥方 在管理診斷中，其實是沒有什么包治百病的靈丹妙藥，因為每個企業(yè)都有具體的情況，所以這也要求診斷人員要對每個不同的企業(yè)進行詳細的把脈，再開出合適的藥方。 對職能管理人員授權(quán)不當。在一定的組織結(jié)構(gòu)形式下，企業(yè)內(nèi)部管理部門的設(shè)置和管理層次的劃分，應(yīng)有利于提高工作效率，有效地達到企業(yè)組織的目標。在這里，我們小組將主要 就我國企業(yè)存在的一些病因來進行分析。 3． 3．掌握生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的運行狀態(tài)，掌握水質(zhì)、水文、能源消耗信息，判斷異常征兆和能耗水平，及時發(fā)出生產(chǎn)指令。 積極開展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議 8．互相尊重，消除隔閡 考核結(jié)果必須反饋給本人 及時、準確、真實匯報工作情況 5．過失糾正和工作指導(dǎo) 及時反映例外問題 盡職盡責，職責權(quán)對等 2．工作計劃制定、布置和執(zhí)行 企業(yè)外部環(huán)境的內(nèi)容包括： （一）行業(yè)發(fā)展趨勢和主要競爭對手情況； （二）社區(qū)環(huán)境對員工生活、行政后勤、輔助生產(chǎn)的服務(wù)能力； （三）生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展情況； （四）原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)商情況。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略是把事業(yè)落實到具體的產(chǎn)品品種或服務(wù)項目上，把服務(wù)領(lǐng)域或?qū)ο舐鋵嵉侥繕耸袌錾稀? （七）原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)狀況 主要了解原材料、配套件、協(xié)作的采購和供應(yīng)方法，決策程序，質(zhì)量、價格和進度控等 （八）人員結(jié)構(gòu) 人員結(jié)構(gòu)調(diào)查主要了解員工按部門、崗位、文化和年齡的分布。 表三： 經(jīng)營狀況調(diào)查表 編號 部門 名稱 人 數(shù) 資 金 前二年業(yè)績 前一年業(yè)績 本年業(yè)績（計劃） S BE P S BE P S BE P 調(diào)查者： 年 月 日 （五）事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性 事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性是設(shè)計管理組織又一項必須了解的內(nèi)容。表中：“部門名稱”包括本公司和本公司所屬的各個業(yè)務(wù)部門（或公司）；“隸屬上級”指直接領(lǐng)導(dǎo)本部門的上級單位；“產(chǎn)權(quán)特性”包括上市股份公司，獨資子公司，分公司，控股子公司，參股子公司，上級非獨立的業(yè)務(wù)部門等；“法律地位”包括對立法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立法人單位；“核算中心”指投資中心，利潤中心，成本中心，費用中心；“控股比 %”指在本部門的總資產(chǎn)里其上級所占比例；“地理位置”指以本公 司為圓心的距離，并指明行政區(qū)域名稱。 三．資料清單（另附尢成德小組的搜集資料） 1．企業(yè)經(jīng)營組 織結(jié)構(gòu)圖 2．職位說明書 3．職員考核表 4．企業(yè)系統(tǒng)圖 5．企業(yè)有關(guān)經(jīng)營組織的會議記錄 6．職員履歷 另附尢成德小組的搜集資料 要對企業(yè)進行組織管理的診斷，就必須首先對企業(yè)的管理狀況進行詳細而周密的了解，這其中，最主要的資料主要是企業(yè)管理體制現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，以下是具體的情況： 一、 企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查 調(diào)查主要內(nèi)容如下： （一）企業(yè)概況 調(diào)查企業(yè)概況是最簡潔地了解企業(yè)，其內(nèi)容包括：本企業(yè)全名稱，企業(yè)所從事的行業(yè)和主要產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，隸屬關(guān)系，本部所在地；總資產(chǎn)，總銷售額，利潤水平，員工人數(shù)，在行業(yè) 地位；企業(yè)發(fā)展沿革和主要特點；主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要經(jīng)歷等。向批發(fā)商和工廠出售產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，常常發(fā)現(xiàn)這兩類