【正文】 在完成原材料輸入 ﹑ 加工和再輸出的過(guò)程時(shí) ,依靠的是各種直接的價(jià)值活動(dòng)以及保障價(jià)值活動(dòng)和諧運(yùn)轉(zhuǎn)所需的輔助活動(dòng) ,它們構(gòu)成一個(gè)完整的價(jià)值鏈。而貿(mào)易公司或科技開發(fā)公司則更看重?zé)o形資產(chǎn)和人力資源。這里為透徹分析起見 ,我們還是努力加以區(qū)別。如日本是一個(gè)物質(zhì)資源嚴(yán)重缺乏的國(guó)家 ,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領(lǐng)域都取得出眾的能力 。 (5) 這一概念的引入很好地揭示了為什么有些企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及這種優(yōu)勢(shì)的廣度 ﹑ 深度和持久性。 2). 企業(yè)能力 不論企業(yè)在管理人才 、 技術(shù) 、 資金等方面如何具有優(yōu)勢(shì) ,在組織機(jī)構(gòu)和政策制度上多么完善 ,都必須融入輸入 加工 輸出的基本流程 ,也必須符合滿足顧客需要的根本目的。 它基本上體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和需求的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。例如這種劃分方式就可以使我們撇開具體的活動(dòng)環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力 ,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何 ,也不管是生產(chǎn)能力強(qiáng)還是銷售能力強(qiáng) ,只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷售 ,它就具有強(qiáng)大的前向能力。 企業(yè) 產(chǎn)品 /資源信號(hào)轉(zhuǎn)換能力 需求 /產(chǎn)品信號(hào)轉(zhuǎn)換能力 創(chuàng)造 /發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求的能力 獲取資源的能力 生產(chǎn)加工能力 推向市場(chǎng)的能力 后向能力 前向能力 輸入 /出 輸出 /入 原料 產(chǎn)品 信息 信息 企業(yè) (),大量的管理資料下載 競(jìng)爭(zhēng)力可以定義為企業(yè)能夠在不低于競(jìng)爭(zhēng)者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價(jià)值滿足的能力。而對(duì)家電產(chǎn)業(yè) ,則要求兩項(xiàng)能力均很突出才行。也存在一個(gè)關(guān)鍵的問題 :什么是差距的內(nèi)涵 ? 一 . 后進(jìn)企業(yè)的標(biāo)志 什么樣的企業(yè)可稱作后進(jìn)企業(yè)呢 ? 1. 市場(chǎng)上的新面孔。因此 ,強(qiáng)大的科研隊(duì)伍和技術(shù)開發(fā)實(shí)力構(gòu)成了企業(yè)最關(guān)鍵的資源。當(dāng)產(chǎn)品本身質(zhì)量很難再提高時(shí) ,售后服務(wù)與安裝維修力量的強(qiáng)弱對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就十分重要了。例如有形資產(chǎn) ﹑財(cái)務(wù)資源和人力資源 通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來(lái)界定 ,也易于比較。 1. 數(shù)量 :企業(yè)可以支配和使用多少同種性質(zhì)的資源。當(dāng)然善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。 3. 先進(jìn)企業(yè)仍在追求更大的市場(chǎng)份額 ,留給后進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)空間越來(lái)越小。 另外 許多先進(jìn)企業(yè)常常低效地使用資源。 3. 先進(jìn)企業(yè)通常占據(jù)了較大的市場(chǎng)份額 ,迅速增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)實(shí)力還使先進(jìn)企業(yè)有能力采取更加積極的營(yíng)銷活動(dòng) ,表面上不斷封殺后進(jìn)企業(yè)的生存空間。但追隨者往往是難以掌握未來(lái)命運(yùn)的 ,如果身邊越來(lái)越多的企業(yè)正發(fā)展成為先進(jìn)企業(yè) ,如果先進(jìn)企業(yè)有一天不再容許有追隨者 ,或者有意無(wú)意領(lǐng)錯(cuò)了路 ,那后進(jìn)企業(yè)就可能措手不及 ,喪失繼續(xù)生存的機(jī)會(huì)。內(nèi)部原因可能有領(lǐng)導(dǎo)人問題 ﹑ 技術(shù)設(shè)備問題和管理體制問題等。 IBM董事長(zhǎng)格斯特納在評(píng)述 IBM在1993 年曾奄奄一息的原因時(shí)說(shuō) : “IBM早就與市場(chǎng)脫節(jié)了。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場(chǎng)上立足 ,便愈能在它們成長(zhǎng)之際主宰市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)他的這種觀點(diǎn)被認(rèn)為是保守的 ,企業(yè)存在的目的是謀求利潤(rùn)最大化才是人們廣為接 受的觀點(diǎn)。 面對(duì)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口 ,或者稍有成長(zhǎng)又難以為繼。他們從來(lái)不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財(cái)致富的因素能否使他們?cè)诰攀甏笃谀酥料聜€(gè)世紀(jì)初繼續(xù)成功 ,也不會(huì)考慮新技術(shù)如光纖接入 、 無(wú)線接入對(duì)他們的嚴(yán)重影響 ,更不會(huì)考慮聯(lián)合起來(lái)走規(guī)模效益的路子。沒有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長(zhǎng) 。 后者又包括相對(duì)于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長(zhǎng) 、 相對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長(zhǎng)和相對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的成長(zhǎng) ,這些都可看作趕超式成長(zhǎng)。所以財(cái)務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象 ,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。同時(shí)品牌是需要經(jīng)常維護(hù)的 ,因此也只有不斷成長(zhǎng)的企業(yè)才有能力在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)維護(hù)一個(gè)品牌。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破 ,未來(lái)前景仍不容樂觀。 3) 后向能力部分。但令人感興趣的是有些企業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) ,不為其它的利潤(rùn)空間所動(dòng) ,最終獲得了顯著的成長(zhǎng)。一些食品廠商實(shí)際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。傳統(tǒng)講這是兩個(gè)不同的產(chǎn)業(yè) ,但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地 ,將組裝基地及銷售部門設(shè)在主要市場(chǎng) ,將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等 ,以便最有效地接近市場(chǎng) ,或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)資源。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢(shì)延伸為目標(biāo) ,大力開拓外部市場(chǎng) ,結(jié)果 1999 年1 至 6 月產(chǎn)值收入 6008 萬(wàn)元 ,同比增長(zhǎng) %,戰(zhàn)略效果非常明顯。而體現(xiàn)在成長(zhǎng)的表現(xiàn)方面 ,可以推斷 :途徑 12代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長(zhǎng) , 途徑 AB 則代表了企業(yè)首先追求外在成長(zhǎng)。 五 . 趕超型成長(zhǎng) 前文已提到 ,趕超型成長(zhǎng)是企業(yè)的一種特殊的進(jìn)化形態(tài) ,它要求后進(jìn)企業(yè)能以超過(guò)先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)成長(zhǎng) ,否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)趕超的進(jìn)程。 單從字面上理解趕超就是由相對(duì)落后到相對(duì)領(lǐng)先的進(jìn)步過(guò)程。 4. 目標(biāo) 資源的不平衡性。 運(yùn)用這種可比性我們可以歸納一下參與主體可能具有的一些共性特征 ,比如 : 1) 完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)方式 ,如都生產(chǎn)某一種電子產(chǎn)品 ,都屬于航空快遞業(yè) ,都是超市經(jīng) 營(yíng) ,或?qū)儆诰频陿I(yè)。而且一旦成 功 ,我們可以說(shuō)這個(gè)后進(jìn)企業(yè)在特定的細(xì)分市場(chǎng)上趕超了海爾 ,雖然總體上它仍然無(wú)法面對(duì)海爾。超越階段由在局部開始與先進(jìn)企業(yè)發(fā)生沖突直至全面爭(zhēng)奪市場(chǎng)并一舉擊敗先進(jìn)企業(yè) ,這時(shí)企業(yè)往往會(huì)有一個(gè)加速成長(zhǎng)的過(guò)程 。 對(duì)后進(jìn)企業(yè)來(lái)說(shuō)這個(gè)階段順序是不可逾越的 ,特別是競(jìng)爭(zhēng) 力的構(gòu)造應(yīng)優(yōu)先于對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)份額的追求 ,因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)完全可以犧牲短期利益而在規(guī)模和價(jià)格上與追趕者進(jìn)行殊死拼爭(zhēng)。憑天津汽車現(xiàn)有的實(shí)力需要多長(zhǎng)時(shí)間才能擁有這些關(guān)鍵資源還很難說(shuō)。這種風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)安分守己時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有很大的不 同。 (17) 3) 快速擴(kuò)張所導(dǎo)致的較具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。前者日薄西山 ,后者日出東海 ,對(duì)比是懸殊的。當(dāng)然外界的壓力還有其它一些因素 ,如政府的強(qiáng)制性成長(zhǎng)計(jì)劃 、 來(lái)自股東和債務(wù)人的強(qiáng)大壓力等。 二 . 成長(zhǎng)的空間 先進(jìn)企業(yè)通常會(huì)不斷追求更高的市場(chǎng)份額 ,一再擠壓后進(jìn)企業(yè)的生存空間 ,為避免硬碰硬競(jìng)爭(zhēng) ,后進(jìn)企業(yè)只有三種選擇 :被迫退讓 、盡力維持現(xiàn)狀和 發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略成長(zhǎng)空間?，F(xiàn)在回過(guò)頭看 ,長(zhǎng)虹 、 海爾 、 小天鵝等企業(yè)的成功 ,首先得益于將產(chǎn)品定位于穩(wěn)定和高速增長(zhǎng)的家電行業(yè) ,并通過(guò)一系列戰(zhàn)略行動(dòng)緊緊抓住了大規(guī)模的增長(zhǎng)需求。而急劇衰落的企業(yè) ,面對(duì)再好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也已無(wú)能為力。但與一般企業(yè)不同的是 ,后進(jìn)企業(yè)面臨的問題往往是綜合性的 ,戰(zhàn)略不得不還要涉及成長(zhǎng)的其它條件 ,如 : 企業(yè) (),大量的管理資料下載 ? 可能長(zhǎng)期士氣低落 ,已無(wú)成長(zhǎng)動(dòng)力。比如與先進(jìn)企業(yè)相比 ,后進(jìn)企業(yè)最好是要么去做不同的事 ,要么就以更好的方式去做同樣的事。他認(rèn)為形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境相聯(lián)系。 至于對(duì)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)攻 ,波特認(rèn)為最基本的原則是 :無(wú)論挑戰(zhàn)者具有怎樣的資源和實(shí)力 ,絕不要采用模仿戰(zhàn)略從正面進(jìn)攻。 3. 純投入 :挑戰(zhàn)者通過(guò)更優(yōu)勢(shì)的資源和更強(qiáng)烈的投資愿望獲得市場(chǎng)地位 ,從中發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 1990 年 PRAHALAD 和HAMEL在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《公司核心能力》一文 ,使對(duì)這一理論的研究達(dá)到高潮并引發(fā)了一系列具有劃時(shí)代意義論文的相繼發(fā)表。 3. 企業(yè)能力理論是一種動(dòng)力機(jī)制理論 ,即企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成 、 鞏固 、 創(chuàng)新 、 變革與企 業(yè)能力的形成 、 維持和廢棄密切相關(guān)。企業(yè)的能力儲(chǔ)備參與決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍 ,特別是多角化經(jīng)營(yíng)的廣度和深度。其實(shí)早在 1982 年尼爾森和溫特(NELSON, WINTER,.)就合作出版了《經(jīng)濟(jì)變革成長(zhǎng)論》 ,明確肯定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。但如果領(lǐng)導(dǎo)者正咄咄逼人地追求 低成本或歧義化 , 挑戰(zhàn)者只能去構(gòu)想巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。另外就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位置 ,不論產(chǎn)業(yè)平均盈利水平如何 ,總有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多 ,這源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)居于特殊的戰(zhàn)略集團(tuán)。 當(dāng)然不論有怎樣的成長(zhǎng)戰(zhàn)略 ,后進(jìn)企業(yè)永遠(yuǎn)無(wú)法脫離競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境 ,競(jìng)爭(zhēng)既給企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì) ,也會(huì)產(chǎn)生各種威脅 ,成長(zhǎng)的過(guò)程就是在競(jìng)爭(zhēng)中不斷取得勝利的過(guò)程。否則 ,不解決成長(zhǎng)的空間問題 ,很難鼓舞士氣和找到出路 。單純具備后向能力也不利于企業(yè)充分利用一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)所帶來(lái)的發(fā)展契機(jī) ,或者辛辛苦苦開發(fā)的技術(shù)或市場(chǎng)被他人利用而自己卻一無(wú)所獲。存在適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入壁壘 ,防止引來(lái)大批蜂擁而至的新競(jìng)爭(zhēng)者等。 第二 ,是廣闊和持久的 ,能為后進(jìn)企業(yè)提供足夠的戰(zhàn)略縱深。當(dāng)企業(yè)擁有完善公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí) ,這種努力就會(huì)形成一股巨大的合力 ,使企業(yè)的各種潛力資源得以充分發(fā)揮。他的口號(hào)是 : “創(chuàng)新 ,要不 然就死。 第一節(jié) . 企業(yè)成長(zhǎng)的條件 前文總結(jié)過(guò) ,除一些偶然因素外 ,成長(zhǎng)是有一定條件的 , 如成長(zhǎng)的動(dòng)力 、成長(zhǎng)的空間、成長(zhǎng)的能力和成長(zhǎng)的戰(zhàn)略 ,下面先展開分析一下這幾個(gè)要素對(duì)趕超型成長(zhǎng)的意義。 2) 來(lái)自于先進(jìn)企業(yè)的本來(lái)不準(zhǔn)備進(jìn)行的更猛烈的進(jìn)攻。 7. 成長(zhǎng)的高風(fēng)險(xiǎn)性。這里就存在一個(gè)如何選定目標(biāo)企業(yè)的問題。 3) 階段 3: 全面具備競(jìng)爭(zhēng)力 ,實(shí)現(xiàn)并鞏固總體優(yōu)勢(shì)。 6. 趕超的階段性。比如 ,海爾是一家綜合性的家電制造商 ,產(chǎn)品種類較多。 5. 參與主體的可比性。所以趕超型成長(zhǎng)可以看作是一種標(biāo)桿式的成長(zhǎng) :領(lǐng)先者樹立起了一個(gè)標(biāo)桿 ,后進(jìn)企業(yè)全力以赴 ,目標(biāo)集中 :要么超越這個(gè)標(biāo)桿 ,要么設(shè)法去建立新的標(biāo)桿。雖然先進(jìn)企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進(jìn)企業(yè) ,但此時(shí)后進(jìn)企業(yè)超越先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究?jī)?nèi)容 ,這帶有較大的偶然性。這種成長(zhǎng)必須體現(xiàn)在更深的層次上 ,也就是某些先進(jìn)企業(yè)憑短期資源投入無(wú)法得到的一些獨(dú)特能力的成長(zhǎng)上。當(dāng)然對(duì)于某些遇到麻煩的大企業(yè) ,縮小規(guī)模可能更有助于成長(zhǎng)。 NOKIA 如果僅局限于芬蘭 ,肯定不會(huì)有今天的成就。如一些專營(yíng)出口的企業(yè) ,產(chǎn)品先主要供應(yīng)國(guó)外 ,后由于某些原因也開始涉足國(guó)內(nèi)市場(chǎng) ,如廈華電子。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性 ,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強(qiáng)勁和省油的發(fā)動(dòng)機(jī)。也許有人會(huì)對(duì)它們長(zhǎng)期固守一個(gè)主業(yè)的做法感到奇怪 ,但道理實(shí)在是簡(jiǎn)單不過(guò)了 :在它們擁有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)還存在廣闊的發(fā)展空間。 (二 ). 從產(chǎn)業(yè)看成長(zhǎng) 成長(zhǎng)使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù) ,可能會(huì)跨越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展 ,這時(shí)企業(yè)成長(zhǎng)可分為 :局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部 某種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) ,局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) ,以及跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)。根據(jù)木桶理論 ,整體能力的提高會(huì)受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。 4. 核心業(yè)務(wù) 通俗地講 ,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場(chǎng) ,對(duì)這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多 ﹑ 期望較大 ,對(duì)企業(yè)發(fā)展影響也最重。換句話說(shuō) ,企業(yè)將在一個(gè)更大的規(guī)模上或者一個(gè)更高的平臺(tái)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 從不同角度看成長(zhǎng)會(huì)有多種表現(xiàn)形式 : (一 ). 從資源與能力看成長(zhǎng) 1. 財(cái)務(wù)指標(biāo) 企業(yè)成長(zhǎng)必然伴隨一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高 ,比如 :資產(chǎn)的規(guī)模 、 凈資產(chǎn) 、 銷售額 、 市場(chǎng)占有率 、 股票市值等。企業(yè)如欲成長(zhǎng)只有盡全力在成長(zhǎng)的戰(zhàn)略上進(jìn)行突破。 顯然 ,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長(zhǎng)狀態(tài)。 今年華為公司的《華為人報(bào)》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章 : “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。 (13) 相對(duì)于白手起家 ,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ) ,但為什么長(zhǎng)期處于這樣一種狀態(tài)而無(wú)法實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢 ? 1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)地位問題。 (12) 二 . 維持 現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài) ,即企業(yè)長(zhǎng)期維持某種存在狀態(tài) ,或圍繞此狀態(tài)上下波動(dòng) ,交替實(shí)現(xiàn)有限的成長(zhǎng)與衰落。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性大大 超過(guò)正常范圍 。 如對(duì)外界變化不再敏感 。然而適者生存 !在與環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)過(guò)程當(dāng)中 ,企業(yè)也會(huì)表現(xiàn)出三種進(jìn)化形態(tài) :衰落 ,維持和成長(zhǎng)。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就指出 :整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)可以分成硬件 ﹑ 軟件和服務(wù)三大部分 ,已被瓜分的其實(shí)只是硬件部分 ,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機(jī)會(huì)還很多。但通信技術(shù)和運(yùn)輸手段的不斷進(jìn)步 ﹑ 市場(chǎng)體系的不斷開放 ,特別是金融市場(chǎng)的不斷發(fā)展 ,都在創(chuàng)造越來(lái)越多的獲取資源的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。但現(xiàn)實(shí)情況是該公司對(duì)移動(dòng)通信的發(fā)展前景存在嚴(yán)重的判斷失誤 ,導(dǎo)致客戶寥寥 ,最終資不抵債。韓國(guó)許多盛極一時(shí)的大企業(yè)集團(tuán)相繼倒閉不能 不說(shuō)與企業(yè)極度擴(kuò)張的戰(zhàn)略有關(guān)。 比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料 ﹑設(shè)備和技術(shù)員工以及使用的速度和效率有關(guān) 。那么應(yīng)該如何去比 較和發(fā)現(xiàn)能力方面的差距呢 ? 能力更多地與知識(shí)﹑經(jīng)驗(yàn)和組織協(xié)調(diào)有關(guān) ,這將決定資源發(fā)揮作用的方式 ,直接影響解決問題的結(jié)果。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè) ,面對(duì)十分不利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 ,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。 3. 關(guān)鍵資源的擁有量相差無(wú)幾 ,但質(zhì)量較差。 2. 另一種企業(yè)雖較早進(jìn)入市場(chǎng) ,但一直處于落后狀態(tài) ,如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)占有率 、 較低的價(jià)值鏈規(guī)模等等 ,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長(zhǎng)期追隨者。 以 上我們由外及里地對(duì)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成進(jìn)行了分析 ,可以說(shuō)企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會(huì)體現(xiàn)于產(chǎn)品 /服務(wù)和業(yè)務(wù)單位及活動(dòng)方式上的一些變化 ,而內(nèi)在表現(xiàn)應(yīng)是資源和能力體系的增強(qiáng)或減弱 ,最本質(zhì)的表現(xiàn)應(yīng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的上升和下降。