【正文】 主評議體制，達到優(yōu)化公司管理人員隊伍的目的。 5． 考核辦法： 按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念，以人力資源咨詢公司提供的考核工具為基礎，制定以下方法： （ 1） 業(yè)績考核指標的選取和審定 在咨詢公司的指導下，選取各單位或部門的關鍵業(yè)績考核指標（ KPI），并確定指標解釋、指 標權重、目標值以及定量指標數(shù)據獲取來源。 （ 6） 調查問卷發(fā)放與回收 上級調查問卷以書面形式集中發(fā)放，問卷不署名；約定回收時間，由專人負責密封回收；在紀檢人員監(jiān)察下統(tǒng)一拆封統(tǒng)計；平級和下級調查問卷采用電腦設計問卷，按類別分批到指定地點進行現(xiàn)場答卷，即時回收、統(tǒng)計；調查問卷統(tǒng)計評分采用 100分制，上級評議問卷人工統(tǒng)計，平級和下級問卷電腦統(tǒng)計。所以再題設上盡量做到不要太專業(yè)、太復雜，應該從上下級關系方面提出具體的問題。公司成立至今，沒有進行有效的工作分析，沒有正式的崗位責任書，每年各個部門管理人員僅在各自的目標責任書上簽名就完事了，走形式，走過場。另外一點最為關鍵也是一時難以實現(xiàn)的因素就是一種正確的、積極向上的企業(yè)文化價值觀的建立。 （ 2）民主評議缺乏客觀性 考核工作組認為對于 S公司的營運性質，來自公司外部的服務客戶的評價的價值是不大的，所以省去了這部分的調查，并且根據各部門的職責及業(yè)務相關性，確定了三個層面的參評人員范圍。可外審單位報告是在每年 5 月完成，而 S 公司本次時間在 4月，所以無奈只有舍棄這個指標。 三、解決對策探討 針對以上問題產生的原因，筆者認為可以采取以下幾方面措施。 為什么要強調 企業(yè)文化在 績效 方面的積極 導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種 “ 老好人 ” 文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導作用。這部分 1王繼承著《績效考核操作實務》 廣東經濟出版社 20xx 年 3 月版 P12 在職者 長期在國有企業(yè)工作，或者長期從事于某項工作，習慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。而所謂的３６０度績效評價系統(tǒng)是由被考評人的上級、同級、下級 和（或）內部客戶、外部客戶甚至本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，考評的內容也涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等方方面面，考評結束，再通過反饋程序，將考評結果反饋給本人，達到改變行為、提高績效等目的。建立明確的切實可行的 KPI體系，是做好績效管理的關鍵。接著 各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進一步細分，分解為更細的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。 （四）規(guī)范考核工作組的組織和實施 在 多數(shù) 的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對 立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。培訓的主要內容，應包括有關考核的知識，考核方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。同時也應看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)在考核工作中面對難題時，也應根據實際情況采取循序漸進的方式，謀求對問題的徹底解決。國企之所以沒有達到第二個層面上的考核目標，究其原因在于以上四個方面的問題分析，即實施績效考核工作之前的基礎性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實施不嚴謹、考核的內容指標設計不夠完善以及企業(yè)文化缺乏績效導向。 另外， S公司和很多進行績效考核的企業(yè)一樣，公司人力資源部既是被考核部門又是考核工作的組織和實施者，這樣的雙重身份不僅讓很多其他被考核部門和公司領導懷疑人力資源部考核結果的價值以及整個考核過程的公 正性，還在很大程度上妨礙考核工作的正常運行。對于任務績效考核 .指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。因此，指標不在多，機關、一線和二級企業(yè)指標一般在 6個左右，并結合公司實際情況，要求各個部門僅選取部分有代表性、有數(shù)據來源且易于考核的KPI指標。為避免職能部門一名員工評議多名管理人員的情況發(fā)生，應根據各部門業(yè)務的相關性在其他部門抽調一部分人員加入評議；另一部分生產一線部門又因為員工過多，必須抽出一部分人做代表進行下級評議，考慮到這些部門員工的流動性較大，對現(xiàn)任被評議人各方面了解不夠，會影響民主評議的效果，這時應在確定一部分下屬正、副科級人員外，圈定員工參評范圍，即在被評議人領導下工作一年以上，并根據此標準抽樣選取一部分員工代表參評，這樣就能確保民主評議工作的可操作性和客觀 性。 制度設計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓加強員工觀念的轉變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍 。 1績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障，在企業(yè)的 人力資源管理與開發(fā)過程中，工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎。 （四） 考核工作組織實施不規(guī)范 國有企業(yè)中，各級各類被考評的工作部門或個人的實際工作性質與工作內容存在很大差距，人力資源部難以對這類工作差距進行有效的區(qū)分與鑒別。尤其是國有企業(yè)， 平級 之間對關系的處理非常敏感， “ 多一事不如少一事 ” ，員工的互評成績普遍偏高 ，基本上失去參考價值?？梢姡麄€考核過程的透明度不夠，宣傳溝通不充分。 另外，因為 S公司各中層管理人員的工作分析不明確以及往年績效考核流于形式，導致 在此次績效考核過程中， KPI關鍵業(yè)績指標的選取和評分標準缺乏歷史數(shù)據作參考和對比，直接影響考核結果的參考價值。 透過該方案的理解，本文認為， S 公司的績效考核在組織和實施中也表現(xiàn)出了以下一些缺陷： （ 1） KPI 關鍵業(yè)績指標的選取和評分標準缺乏歷史數(shù)據作參考和對比； （ 2） 360 度問卷題設用意明顯，有誘導性； （ 3） 評議人對評議程序和方式存在疑問，并對評議反饋系統(tǒng)的 機密性持懷疑態(tài)度； （ 4） 平級評議結果普遍偏高，下級存在僅一人評議多人現(xiàn)象； （ 5） 有些 KPI 關鍵業(yè)績指標并不關鍵。 （ 2） S 公司民主評議工作組成員在問卷的編制上可謂是煞費苦心。 （ 3） 業(yè)績指標考評 業(yè)績指標考評工作組組織公司領導、財務、資產管理、安全服務督察等職能部門負責人、咨詢公司顧問按照 5分制進行打分。 3． 考核對象：為公司各職能部門及所屬生產一線、二級公司和股份公司的部門正、副職管理人員。公司目前有員工五千多人，從上到下設有職能機關、生產一線部門、二級公司和上市股份公司。論文符合本科規(guī)范化的要求。時至今日，很多企業(yè)開 始反思，到底問題出在那里呢？ 本文通過作者在 S 公司實習期間對其考核全過程的跟蹤、訪談和總結，針對該國企績效考核現(xiàn)狀的若干問題，提出了一些解決對策，以期能對國有企業(yè)更好的實現(xiàn)績效考核標準化、科學化有所幫助?？冃Э己耸瞧髽I(yè)經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業(yè)內部管理機制有序運轉，實現(xiàn)企業(yè)各項經營管理目標所必須的一種管理行為。因為如此標準化的薪酬考核在公司還屬頭一次，公司的高層領導非常重視，并由人力資源部具體負責績效考核制度的制定和實施。關鍵業(yè)績指標及相關材料確定后，報公司考核工作領導小組審定。 6． 計分方法： （ 1） 業(yè)績考核指標計分統(tǒng)一采用 5分制 15分含義如下： 5分 該指標的完成情 況非常優(yōu)秀，無可挑剔 4分 該指標的完成情況很好，令人滿意 3分 該指標的完成情況尚可，基本符合要求 2分 該指標的完成情況不太好，令人不滿 1分 該指標的完成情況差，令人失望 （ 2） 民主評議的調查問卷計分統(tǒng)一采用 100分制。所以在評分標準上也就只設定了“能”、“一 般能”和“不能”三個等級，便于下級做答。大多管理人員根本不清楚本部門的工作目標和績效目標，更別提如何分配下級的工作任務、管理下級的工作行為了。 （三） 前期準備工作不