【正文】 要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。廠內(nèi)各有關(guān)部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術(shù)文件、圖紙準(zhǔn)備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應(yīng)。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間、以及部門之間和車間的關(guān)系，都逐步協(xié)調(diào)起來，過去那種不負(fù)責(zé)任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。 月份物料需求計劃表 項次 品名 規(guī)格 前月庫存 上月 本月 備注 倉 庫 未驗收 已購未入 庫 存 計劃用量 結(jié) 存 計劃請購 庫 存 計劃用量 結(jié) 存 日期： 年 月 日 編制： 審核： 批準(zhǔn)： 周物料需求計劃表 項次 產(chǎn)品名稱 單位用量 第 周 ………… 第 周 備注 批號 批量 需求量 ………… 批號 批量 需求量 1 生產(chǎn)前庫存量 2 已訂購未入量 3 生產(chǎn)需求量 4 已指定用途量 5 使用后庫存量 6 建議采購量 料號： 型號 /規(guī)格： 日期： 年 月 日 共 頁第 頁 批準(zhǔn) /日期： 審核： 編制： 專用性物料需求計劃 所謂專用性（或稱批次生產(chǎn)性）物料，對企業(yè)而言，就是必須有訂單才會去購備的物料，屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。接著針對要使用多少材料，設(shè)定使用量的單位。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本 — 銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。資產(chǎn)回報率從原來的 10%增長到 %，提高了 53%。 為了比較分析評價的結(jié)果，共分三個級別評價供應(yīng)成本和排名： 第一級：僅按零件價格排序； 第二級：按價格 +質(zhì)量水平排序； 第三級：按價格 +質(zhì)量水平 +交貨時間排序。 下面以供應(yīng)商 A為例計算庫存相關(guān)費用。當(dāng)價格看漲時，這種戰(zhàn)略很有吸引力，但也由此產(chǎn)生了一定量的庫存，從而必須權(quán)衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負(fù)擔(dān)。這就是適時管理戰(zhàn)略，又稱為按需購買。 我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量： 安全庫存 (SS)=K s √LT+LTS 式中 K— 根據(jù)質(zhì)量可靠性 (95%)確定的系數(shù) , 取 K=。 采購進(jìn)度控制表 1 請購日期 請購單號碼 供應(yīng)商 地 點 代 理 訂 購 付款條件 需要日期 交貨記錄 日期 數(shù)量 單價 金額 采購進(jìn)度控制表 2 序號 請購部門 物品編號 品名 規(guī)格 單位 數(shù)量 需要日 詢價日 訂購日 開發(fā)日 裝船日 到港日 交貨日 備 注 采購交貨延遲檢討表 序號 請購部門 采購經(jīng)辦 品名 事由 延遲天數(shù) 出產(chǎn)廠 未交量 說明 （含保證事項） 最終完成情況 請購部門意見 廠商資料調(diào)查表 廠商資料 調(diào)查及評分 公司 名稱 負(fù)責(zé)人 調(diào) 查 內(nèi) 容 質(zhì)量 能力 供應(yīng) 能力 價 格 管 理 總計 公司地 址電話 質(zhì)量管理觀念及質(zhì)管組織 進(jìn)料管理、制程管理 材料 、成品保管及運(yùn)輸 檢查 、檢驗等各種標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度 檢驗儀器的精密度及校正 設(shè)備規(guī)模 、生產(chǎn)能力 技術(shù)水準(zhǔn) 、操作方法 過去供應(yīng)是否按期 組織制度 現(xiàn)場管理 財務(wù)狀況經(jīng)營情況 工廠地 址電話 營業(yè)執(zhí) 照號碼 營業(yè)品名 員工人數(shù) 管理者： 人 操作者： 人 生產(chǎn)設(shè)備 配分 10 9 10 9 6 6 5 5 10 15 5 5 5 100 備注 得分 填表人員： 調(diào)查人員： 調(diào)查日期： 外協(xié)廠商的審查基準(zhǔn) ? 質(zhì)量 ? 供應(yīng)能力 ? 價格 ? 管理 試用考核期間的成績達(dá) 70分以上者則可 正式判定為本企業(yè)的協(xié)作廠商 案例：供應(yīng)商選擇 案例背景 某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需從其他企業(yè)購進(jìn)，年需求量為 10,件。公司擁有 500萬元的資產(chǎn)，其中 200萬元為庫存。相對地，結(jié)構(gòu)型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)去做成。應(yīng)使其發(fā)揮作用，具技術(shù)資訊管理功能。 企業(yè)物料管理的職能 ? 適時 (Right Time) ? 適質(zhì) (Right Quality) ? 適量 (Right Quantity) ? 適價 (Right Price) ? 適地 (Right Place) 企業(yè)物料管理的精髓 ? 不斷料 不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。現(xiàn)在該廠的計劃變得更加準(zhǔn)確， 計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。當(dāng)發(fā)現(xiàn)上輪預(yù)測作業(yè)計劃不準(zhǔn)確、不完整時，就調(diào)整、修訂為本輪第二個月的準(zhǔn)備計劃。 ⒌ 企業(yè)內(nèi)各有關(guān)部門要根據(jù)最佳生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。 經(jīng)過一段時間的觀察推行，我認(rèn)為滾動計劃特別適應(yīng)工廠產(chǎn)品生產(chǎn)管理。檢查數(shù) 生產(chǎn)數(shù)量 =預(yù)定生產(chǎn)數(shù) (1+不良率 ) 生產(chǎn)績效評估體系表 見附頁 榮利塑膠廠滾動生產(chǎn)計劃的推行 一、 緣由 榮利塑膠廠是生產(chǎn)各種手袋、皮具、配置等塑膠配套產(chǎn)品的工廠。設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時間 ③勞動生產(chǎn)力 =生產(chǎn)量247。 四、生產(chǎn)部門的改善對策 源自生產(chǎn)部門的原因 ⑴工序、負(fù)荷計劃的不完備； ⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導(dǎo)著管理能力不足； ⑶工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓； ⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況； ⑸人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高； ⑹工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后； ⑺設(shè)備 /工具管理不良，致使效率降低； ⑻作業(yè)的組織、配置不當(dāng)； 改善對策 ⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力； ⑵確定外協(xié) /外包政策； ⑶謀求縮短生產(chǎn)周期； ⑷加強(qiáng)崗位 /工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)； ⑸加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強(qiáng)溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。 生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對策表 異常項目 異常現(xiàn)象 因應(yīng)對策 計劃不當(dāng) (應(yīng)排未排 ) 影響生產(chǎn)及交貨 /通知相關(guān)部門 應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn) 影響生產(chǎn)進(jìn)度 3天具體反應(yīng) 應(yīng)完成未完成 應(yīng)入庫未入庫 影響出貨 補(bǔ)生產(chǎn) (尾數(shù) ) 影響出貨 交期延誤的原因探討 接單管理不良，緊急訂單多； 產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁； 物料計劃不良； 制程品質(zhì)控制不良； 設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺； 排程不佳； 能力、負(fù)荷失調(diào)。 二、以生產(chǎn)效率為中心來確定 分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準(zhǔn)備 /輔助時間降到最低。 生產(chǎn)日程計劃架構(gòu) 日程計劃 目的計劃 手段計劃 數(shù)量計劃 日期計劃 成本計劃 品質(zhì)計劃 對象計劃 主體計劃 方法計劃 (生產(chǎn)管理 ) (成本管理 ) (品質(zhì)管理 ) (產(chǎn)品管理 ) (設(shè)備管理 ) (制程管理 ) 生產(chǎn)日程計劃體系 生產(chǎn)計劃 月生產(chǎn)計劃 周生產(chǎn)計劃 (制程別 ) (作業(yè)日程表 ) 日生產(chǎn)命令 (作業(yè)別 ) (生產(chǎn)日程表 ) 出貨計劃 基準(zhǔn)日程 (生產(chǎn)計劃 ) (生產(chǎn)日程 ) (制造日程 ) (操作日程 ) 日程計劃擬定 決定基準(zhǔn)日程 按作業(yè)的制程別 /材料別表示開工及完工時期的基準(zhǔn) /先后順序。 訂貨記錄； 成品庫存政策； 各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量。 個別訂貨生產(chǎn)與預(yù)估生產(chǎn)的比較 類型 項目 個別訂貨生產(chǎn)型 預(yù)估（計劃）生產(chǎn)型 訂貨（接單）方式 按客戶的訂貨生產(chǎn) 假想不特定多數(shù)的顧客 需求計劃生產(chǎn) 產(chǎn)品的規(guī)格 按客戶的要求，變化多 考慮多數(shù)的顧客，事先確定 生產(chǎn)的反復(fù)性 因規(guī)格等變化多，所以小 連續(xù)性、反復(fù)性大 生產(chǎn)的批量 通常較小 比較大 庫 存 持有原材料、零件，有時持有在制品庫存但基本無成品庫存 原材料、在制品及成品均持有庫存 生產(chǎn)設(shè)備 使用通用機(jī)械的情形較多 備有專用機(jī)械的情形較多 生產(chǎn)編組 依機(jī)械別配置，使之具有通用性 依加工系列、產(chǎn)品形狀的生產(chǎn)線別組成的情形較多 各生產(chǎn)相關(guān)計劃要點 產(chǎn)品開發(fā)計劃 考慮樣品的試制與 小量的試制，產(chǎn)品開發(fā) 的進(jìn)度是日程計劃安排 的重要組成部分。 基準(zhǔn)能力 對人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測定。 途程計劃是根據(jù)客戶產(chǎn)品的設(shè)計要求 /資料，就各項目分別設(shè)定 途程計劃的要點 充分考慮 Q、 C、 D的特性 必須充分考慮“ Q”品質(zhì)要求是否過高、“ C”成本的可控制性、“ D”交期的寬裕、設(shè)備的限制如何等。 在哪里生產(chǎn) — 部門、單位； 要求什么時候完成 — 期間、交期； 生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件 計劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果； 必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃； 計劃的粗細(xì)必須符合生產(chǎn)活動的內(nèi)容； 計劃的下達(dá)必須在必要的時期。 定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度 資料準(zhǔn)備 會議檢討內(nèi)容 銷售部門 銷售及業(yè) 務(wù)狀況； 出貨狀況 及客戶要求。榮利塑膠廠 生產(chǎn)計劃與物料控制管理系統(tǒng) 注 : 運(yùn)作本系統(tǒng)必須建立在規(guī)范化、制度化的 基礎(chǔ)上。 生產(chǎn)管理部門 生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動 狀況； 產(chǎn)能負(fù)荷狀況； 物料需求及進(jìn)料狀況。 生產(chǎn)計劃的標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)計劃的標(biāo)準(zhǔn) ⑴作業(yè)及加工的場所； ⑵作業(yè)及加工的種類、 順序； ⑶標(biāo)準(zhǔn)工時等。 加工方法的合理化余地 作業(yè)分割與制程組合的合理化余地 重視加工設(shè)計的檢討 為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟(jì)性的檢討。 負(fù)荷計劃的要點 負(fù)荷與能力必須取得平衡； 調(diào)整負(fù)荷使之不集中于某一時段 /工序。 途程計劃 從途程計劃中可知 產(chǎn)能負(fù)荷狀況，使日程 計劃安排更切實際。 緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計劃方式； 每月至少修訂一次計劃。 決定生產(chǎn)預(yù)定 依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)計劃。 日程計劃的類型 一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 計 劃