【正文】 1）項目初始階段 25 2）項目啟動階段 好的開始是成功的一半。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預期和關心的問題。我們從中獲得一組真實的信息。作為新顧問，你可能會需要準備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。項目計劃填補了這個空白。這種效果越是在項目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。記?。?我們的結(jié)論很難找到足夠完美的信息來支撐，關鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！ 調(diào)整我們的建議： 分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強營銷力度、進入新市場等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應進入本地或出口市場、采取代理或者直銷等。不同的項目小組可以同時為一個客戶服務 在項目工作中，會組成不同的團隊，目標不同，維持的時間也可能不同 46 項目指導（ ED） 客戶服務指導（ CSD） 項目經(jīng)理（ EM） 1個或幾個顧問（ EM） 1個或幾個商業(yè)分析員（ BA） 負責維護與客戶的關系，協(xié)調(diào)各項目組的工作 負責整體的指導，對項目的質(zhì)量負責 有經(jīng)驗的顧問，負責日常領導工作 負責解決問題，提供經(jīng)驗 負責完成具體的工作 典型的項目小組可以從 1個人到 70個人不等，小組的構(gòu)成： 47 項目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化 指導委員會 （關鍵客戶的客戶經(jīng)理） 顧問公司負責人 顧問公司 /客戶項目小組成員 公司資源 （在項目有需求時進行支持） ?同意工作的最初定義和目標 ?引導和監(jiān)控項目工作 ?決定最終結(jié)果 ?具體引導和指導項目工作 ?解決問題 ?收集事實 ?構(gòu)建問題 ?行業(yè)專家 ?過程專家 48 1. 團隊工作可以在更短的時間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案 2. 團隊成員可以在學習的過程中職業(yè)化地成長 3. 當客戶小組全職工作時，實施的效果會更好 4. 客戶成立客戶小組（ Client Team）可以提高客戶的能力 5. 在團隊中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的成本 ?團隊成員的知識、感覺、判斷和經(jīng)驗的多樣性是團隊工作的重要價值。 事件的識別 從 特 殊 渠 道尋 找 信 息 ，可 以 極 高 效地 應 用 咨 詢公司的資源 只 能 從 分 析結(jié) 果 中 綜 合出 有 限 的 答案 能夠規(guī)劃自己的工作并且獲得所有預想的結(jié)果；并且可以提供附加大價值 對 準 備 面 談有 困 難 ； 不能 很 好 地 傾聽 ； 不 能 很好 地 分 析 結(jié)果 書面交流 在 團 隊 討 論中 是 有 價 值的 貢 獻 者 ；能 夠 鼓 勵 他人 提 交 有 價值 得 信 息 來分 享 ； 能 夠幫 助 他 人 解決問題 與 客 戶 小 組的 成 員 相 處有 困 難 － 被視 為 傲 慢 煩人的人 徹 底 了 解 客戶 的 企 業(yè) 文化 ， 對 其 建議 或 實 施 能力對影響 能 很 好 地 理解 所 研 究 的事 件 ； 能 在分配給他 / 她的 研 究 領 域中 對 事 件 的識 別 做 出 貢獻 分析的技巧 管理他人 通 過 面 談 來研 究 關 鍵 問題 ； 在 尋 找問 題 和 陳 述問 題 方 面 具有 洞 察 力 ；推 動 問 題 的解決 能 夠 寫 關 于自 己 工 作 的簡 明 的 概要；在 ED 的指 導 下 ， 能夠 寫 部 分 客戶 報 告 ； 理解 并 能 夠 應用 公 司 的 文件格式 團隊領導 隨 時 幫 助 客戶 解 決 人 事問題 客 戶 的 執(zhí) 行人 認 為 此 顧問 沒 有 提 供任 何 附 加 的價值 分析的技巧 面談 能夠承擔責任，表現(xiàn)主動性 敏感性和任務 管理他人 （團隊，CS S S ，客戶）附錄：項目表現(xiàn)評估－顧問 EPR* 71 分類 等級 * 長處 發(fā)展需要與特殊行動解決問題 對 客 戶 所 處的 環(huán) 境 很 敏感 是 團 隊 士 氣的 鼓 舞 者 ；可 以 很 好 地鼓 舞 其 他 顧問 、 客 戶 及支 持 人 員 ；持 續(xù) 不 斷 的努 力 使 團 隊達到目標69 分類 明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準備好成為 EM客戶關系 在 團 隊 會 議中 不 是 積 極大 參 與 者 ；不 能 與 其 他成 員 分 享 信息－孤獨者 有 自 信 地 做有 準 備 的 發(fā)言 ； 對 問 題進 行 有 針 對性地討論 能 夠 管 理 他人，使之能夠提交更好的最終產(chǎn)品，有更大的熱情，更高的價值，能夠成為項目的“ Ju n ior E M ”顧問績效考核體系 66 分類 明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準備好成為 EM溝通能力 不能很好地對完成工作所需時 間 做 出 估計；提交部完整 的 最 終 產(chǎn)品；沒有及時需求幫助與指導 構(gòu) 建 新 的 分析 方 法 ， 能夠 完 成 杰 出的 完 整 的 最終產(chǎn)品 對 于 應 用 咨詢 公 司 的 資源 和 提 取 有用 的 數(shù) 據(jù) 有困難 與 團 隊 成 員達 成 可 靠 的穩(wěn) 定 的 關系 ； 經(jīng) 常 向客 戶 請 教 他們的觀點 敏 感 性 和 任務 是 優(yōu) 秀 的 團隊 成 員 ； 會為 他 人 著想 ； 在 適 當?shù)?時 候 接 受或 者 給 予 指導 在 幾 乎 沒 有EM/ED 幫助下 ， 能 夠 寫結(jié) 構(gòu) 清 晰 ，邏 輯 性 強 的章 節(jié) 或 者 小的文件顧問績效考核體系 61 分類 明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準備好成為 EM團隊合作 信 心 不 足 ；局 限 于 自 己的 材 料 ， 不能 很 好 地 對問 題 或 討 論做出反應 能夠管理客戶團隊和 / 或支持人員 / 其 他 顧問；能夠及時準確地提交團隊最終產(chǎn)品 對 復 雜 問 題有 深 入 的 洞察 力 是 團 隊的先鋒顧問績效考核體系 58 分類 明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準備好成為 EM管理能力 在 沒 有 充 分指 導 的 情 況下 ， 能 夠 完成 的 令 人 滿意 分 析 ； 并提 交 令 人 滿意的文件 對 事 件 有 新的洞察力顧問就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實施是至關重要的一環(huán)： 42 第四階段：報告 顧問的責任 方法 負責人 目標 ? 確保團隊與客戶達成共識并準備行動 ? 團隊 ? 非正式地討論 ? 口頭 /書面地報告 ? 最終報告 ? 項目總結(jié)性備忘 ? 結(jié)構(gòu)化簡潔的、明確的匯報與備忘 ? 做簡潔、明確、有力的演示 (Presentation) ? 在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強的意見。 信息收集的其他方式： ? 數(shù)據(jù)請求： 通常在項目初期，我們會向客戶提交書面的 數(shù)據(jù)請求 ，如：市場、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。 39 構(gòu)架并驗證假設 持一種特定的肯定或否定態(tài)度會給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構(gòu)架并驗證假設的方式。項目團隊定義的問題范圍應當足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強度。 啟動會的目的是提供公司在該領域或關于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法 。項目前期在客戶團隊中投資可能的回報是得到我們需要的對項目統(tǒng)一理解。這些訪談對建立友誼和合作至關重要。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團隊成員。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項目持續(xù)時間和項目中間報告會的時間等。（我們偶爾才會使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費用。 這一節(jié)描述了一個典型項目，可以幫助您了解項目流程和您在其中的角色。 13 絕大多數(shù)項目因辦事處或項目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。 您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細節(jié)，也可能設計并組織討論會，或引導客戶這樣做并領導執(zhí)行此工作的客戶小組。把提建議的權(quán)利和責任交給將來實施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。這種情況下，往往客戶對我們的能力很有信心，會按照我們的建議去實施。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。 182。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。 麥肯錫在項目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關鍵；同時也設定了客戶對項目反饋的基本參數(shù)。一組具有相關、互補技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內(nèi)為客戶取得高效的改善。 4 1：獨立的問題解決者（ problem solver） 相對來講客戶較少的參與。 2：解決問題伙伴 (Problemsolving) 6 ?認可客戶戰(zhàn)略所希望達成的目標 ? 在不考慮所服務的市場的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣 ?理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題） ?分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應商、競爭者和分銷商 ?尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的機會（如：現(xiàn)有新的競爭基礎、現(xiàn)有 /新的行業(yè)結(jié)構(gòu)） ?客戶能否展開競爭；競爭對手如何反應；服務對象如何反應；會導致什么肅的財務結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案 ?作出實施計劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運模式以友撐戰(zhàn)略的實施 ?重新審查實程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進行相應的調(diào)整 階段一 二 三 四 五 六 七 八 目標 定義業(yè)務單元 定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境 進行環(huán)境分析 形成戰(zhàn)略的假設 測試不同的 策略結(jié)果 并選擇最優(yōu) 實施 調(diào)整 業(yè)務單元戰(zhàn)略