【正文】 水賬上什么都看不見 只靠流水帳、過期的數(shù)字是無法經(jīng)營的 經(jīng)營者須具備的是決策速度，而決策判斷則需要 迅速且正確的數(shù)字，流水帳或是過期的收支報表是無法寄望正確敏捷的判斷為基礎(chǔ)的。改善勢必需要能創(chuàng)造出新需求，重點(diǎn)有兩個： A、 工廠的展示中心； B、 改善的水平開展 創(chuàng)造余力開創(chuàng)新的需求 要將改善和新的需求結(jié)合起來，必須創(chuàng)造余力，用這股余力將改善水平開展，開創(chuàng)新的需求。 改善方案絕不只是一個 （ 1）在改善前，要建立幾個改善方案，也要從各種角度確實(shí)檢討并采取整體效率提高的方案 “真的會帶來成本降低”。越是知識豐富且具有經(jīng)驗(yàn)的人，越容易陷入前兩者的態(tài)度 只有危機(jī)感無法改變什么、舍棄他力 運(yùn)用己力 在推行改善上必須要有行動的重要環(huán)境，而高層本身要有享受挑戰(zhàn)的態(tài)度，否則改善是不會根深蒂固的。 不是在過去的延長線上，而是努力追求劃時代 的 成本削減 降低成本的努力當(dāng)然是要由日復(fù)一日的改善來醞釀，對豐田來言，這只不過是理所當(dāng)然的事。因?yàn)榻档统杀具@件事必須以前所未有的速度進(jìn)行，一千日圓的產(chǎn)品，花費(fèi)一到兩年的時間開發(fā)就在要進(jìn)行量產(chǎn)時，卻發(fā)現(xiàn)價格已降至原定單價一半以下的 400日圓才能競爭，所以原本應(yīng)該很強(qiáng)的成本競爭力有時也會因?yàn)槠渌疽詨旱剐缘乃俣扰ο鳒p成本，而瞬間失去優(yōu)勢，或許比較過去一步一個腳印的方式來降低成本，就現(xiàn)在的變化速度來看，要建構(gòu)出強(qiáng)大國際競爭力，必須全力以赴，進(jìn)行不在過去延長線上的劃時代削減成本活動。想要推行意識改革，不如先行動看看，有行動，改善才會自然的根深蒂固 第二章 過程中有哪些誤區(qū) 對承包商一律要求降價是錯誤的 只傳達(dá)降價要求的采購負(fù)責(zé)人 要掌握強(qiáng)大競爭力，成本的削減永遠(yuǎn)是最高課題 交易對象有賺錢才是真正的有利潤 我們的利潤不是來自剝削幾百家協(xié)力廠商利潤的，而是交易對象都賺到錢增加利潤，利潤是整個集團(tuán)“透過綜合戰(zhàn)力締造的利潤” 與其買得便宜不如可賣得便宜 （ 1） “一起集中智慧”的態(tài)度對采購負(fù)責(zé)人而言是重要的資源之一，除了要降低成本外，協(xié)力廠商的合作也是不可或缺的； （ 2）目標(biāo)在于降低成本而要求承包商一律降價，其實(shí)是大錯特錯的事 只為尋求便宜工資的海外投資是錯誤的 海外投資能夠解決問題嗎？ 是不是看到工資低就覺得已經(jīng)有賺頭 神戶健二說“薪水確實(shí)相當(dāng)在中國相當(dāng)便宜，但一考慮到從日本那過去的人和經(jīng)費(fèi)等，有時也會懷疑是不是真的賺到錢”；否則在中國地區(qū)的薪水高漲時，又不得尋求更加便宜的地區(qū)，將整個工廠遷移他處 …. 豐田式的海外投資 豐田式的海外投資并不是在建立工廠設(shè)備搬過去，而是將構(gòu)想致力于生產(chǎn)的“豐田式生產(chǎn)力”一并移植過去；豐田式的生產(chǎn)制造力就是傳授給當(dāng)?shù)厝?，讓這種方式得以在當(dāng)?shù)馗畹俟? 用設(shè)備來解決是錯誤的 過剩設(shè)備拖累企業(yè) “假性需求”不同于“真實(shí)需求”：盲目的增設(shè)廠房和設(shè)備后果只會是導(dǎo)致無法跟上變化速度而擁有過剩的閑置設(shè)備 時代是要走向建構(gòu)以人為中心的生產(chǎn)線 （ 1）“只制造賣得掉的產(chǎn)品”，賣得掉的產(chǎn)品就是“需求量”；企業(yè)在建構(gòu)增產(chǎn)體制的同時必須準(zhǔn)備一套可以轉(zhuǎn)移到減產(chǎn)體制的系統(tǒng)，把需要的東西在需要時供給必要的量 （ 2）只依靠設(shè)備的公司常忽視“人”的存在，人不是機(jī)械的看守者，今后的制造必須以“人”為中心建構(gòu)生產(chǎn)線，才可以變成“與銷售互動的制造” 因?yàn)闆]有智慧所以依靠設(shè)備 豐田式生產(chǎn)力是對所有機(jī)械與設(shè)備授予人的智慧進(jìn)行使用，想要擁有多余的設(shè)備是沒有智慧的想法 只裁員的企業(yè)改造是錯誤的 利用裁員來削減成本也看得太過簡單 削減人員人事成本已經(jīng)奏效最確保利潤的對策之一就是在銷售額沒有想像的成長時，壓縮人事成本，做到“企業(yè)重建”的“企業(yè)改造” 每天在進(jìn)行徹底成本削減因此不需要企業(yè)改造 對品質(zhì)的自信，同時對成本的嚴(yán)格的態(tài)度是支持該公司良好業(yè)績的兩大支柱；集團(tuán)不錄用多余的人員，在生產(chǎn)現(xiàn)場工作的人必須擁有多項(xiàng)技能，并且將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化推行持續(xù) 與其節(jié)省人員的“省人化”不如采取用更少人員做的“少人化” 一旦產(chǎn)生“余力”就要運(yùn)用這種余力開展“活人化”的目標(biāo)工作了；只以裁員為企業(yè)改造是錯誤的 對知識導(dǎo)向的疑慮 保有日本式經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn) 豐田優(yōu)勢的原動力就在永遠(yuǎn)持續(xù)推行標(biāo)桿法 始祖美國早已廢棄 沒有教科書而由自己制造的時代 不以知識為導(dǎo)向而由自己思考新做法的時代已經(jīng)來臨了！ 確實(shí)說明的重要性 為要在日本生產(chǎn)制造東西 堅(jiān)定的意志與真正的成本降低 第三章 具體有哪些看法、想法與做法 改善的著眼與態(tài)勢 對事物要有相同的看法、想法 （ 1）全體員工是否能站在同一陣線 （ 2）放任浪費(fèi)的觀念或員工每個人的南轅北轍的想法是不可取的 要有自己思考如何達(dá)成木的手法之態(tài)度 反復(fù)五次“為何會發(fā)生這種問題”的思考，追查真正的原因，進(jìn)而思考對策；要求達(dá)成目的手法需要由每個人自己思考的態(tài)度 工作就是與部屬做智慧競賽 員工思考手法是相當(dāng)?shù)牟蝗菀椎?，但豐田式認(rèn)為“工作就是與部署做智慧競賽” 豐田式工作的認(rèn)知 —先掌握規(guī)則再自由 豁達(dá) 浪費(fèi)的基準(zhǔn)，是否在于“為顧客” （ 1）持續(xù)推行改善，有時腦海里突然會想到自己正在做的工作真正有需要嗎？豐田式的工作認(rèn)知就是“工作的目的是顧客”，這里的“顧客”指“前一工程是上帝，后一工程是顧客” （ 2）改善雖然是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、排除浪費(fèi)的作業(yè)，但不能一直都停留在此階段，更近一步地區(qū)分為顧客做的“價值作業(yè)”與沒有為顧客做的“無價值作業(yè)”時，就是要更加加快改善的腳步 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需要經(jīng)常改寫 （ 1）工作進(jìn)行中，“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”是最重要的，否則，工作只得仰賴個人的注意與熟練 （ 2）持續(xù)相同的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才可以看出“是否有在工作” 每天享受工作 工作在于顧客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正確認(rèn)知“所謂的工作是什么”，除此之外，就是要將每日工作當(dāng)作是一種享受 感到可惜的意識 錢掉落在生產(chǎn)現(xiàn)場 （ 1）工廠間可由具有彈性的人員運(yùn)用體制來因應(yīng)的，當(dāng)然有必要將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 （ 2）需要的東西、在需要的時候，做需要的量，重要的“需不需要”是在于市場，忽視需求量而隨需求量而隨便制造，就只是浪費(fèi) 人員彈性異動要標(biāo)準(zhǔn)化 舊機(jī)器也要好好的保養(yǎng)，并且賦予機(jī)器智慧的話，運(yùn)轉(zhuǎn)力還是可以維持的 浪費(fèi)會不斷進(jìn)化 浪費(fèi)會改變形態(tài)出現(xiàn) （ 1）人與機(jī)械的工作是必須分開來考量的：人要做的是只有人能做的工作，而機(jī)械就做機(jī)械也可以做的工作 （ 2）認(rèn)知看的時間是在浪費(fèi)，應(yīng)該追根到底是讓人做人的工作 （ 3）構(gòu)思要如何擊退變形出現(xiàn)的浪費(fèi)是降低成本所做的重要努力 時間的用法 —作業(yè)與全運(yùn)轉(zhuǎn) 慢雖然不好，但過快更不好 在生產(chǎn)制造上，一旦認(rèn)為做過頭時，未依照生產(chǎn)管理指示，只是會導(dǎo)致偏重于浪費(fèi)的傾向 降低成本要嚴(yán)格掌握時間 （ 1）任何一項(xiàng)工作都有改善的絕好機(jī)會 （ 2）對時間的嚴(yán)格掌握是降低成本不可或缺的要素