【正文】 模式 底薪 業(yè)務提成 獎金 福利 缺點 優(yōu)點 純基本工資制 A 0 0 V 完全沒有激勵性 收入穩(wěn)定，有一定保障 基本工資 +獎金 A 0 B V 激勵性不強 穩(wěn)定且有一定激勵性 基本工資 +業(yè)務提成 A *業(yè)務量 0 V / 穩(wěn)定且有較強激勵性 基本工資 +業(yè)務提成 +獎金 A *業(yè)務量 B V / 穩(wěn)定且有較強激勵性，有歸屬感 純業(yè)務提成制 0 *業(yè)務量 0 V 員工收入沒有保障 激勵性非常強 生產(chǎn)人員薪酬模型 模式 計薪方式 簡單計時制 月薪或工作天數(shù) *日薪 差別計時制 工作天數(shù) *日薪 +加班小時數(shù) *時薪 簡單計件制 生產(chǎn)數(shù)量 *產(chǎn)品生產(chǎn)單價 差別計件制 標準產(chǎn)量部分 *產(chǎn)品單價 1+超額產(chǎn)量 *產(chǎn)品單價 2 計效制 完成標準產(chǎn)量部分的基本薪酬 +超額獎金 經(jīng)營者年薪模型 年薪 基本薪酬 獎金 長期獎勵 福利津貼 管理人員的薪酬模型 某大型企業(yè)集團高管人員實行目標管理基礎上的年薪制模型 層級 總工程師 副總經(jīng)理 技術(shù)部 生產(chǎn)管理部 綜合部 人力資源部 市場部 A1 A2 30萬 29萬 B1 B2 經(jīng)理 26萬 經(jīng)理 14萬 經(jīng)理 21萬 B3 B4 副經(jīng)理19萬 B5 經(jīng)理 16萬 經(jīng)理 30萬 B6 副經(jīng)理 14萬 某大型商場鐘點工的薪酬模型 層級 總辦 倉務部 客戶服務部 人力資源部 送貨部 商場部 時新比例 F1 V V F2 V F3 V F4 F5 V F6 V 科技人員的薪酬模型 項目經(jīng)理的薪酬模型 項目經(jīng)理的總收入 基本工資 項目提成 福利 第五部分 人力資源工作者 角色定位與修養(yǎng) 人力資源管理職能定位 —— 的《人力資源冠軍》 ?工作：把業(yè)務戰(zhàn)略與人力資源 ? 聯(lián)在一起，“做組織診斷” ?工作：管理變革 ， “ 保證公司有變 ? 革能力 ” ?工作：傾聽員工心聲 ， ? “ 為員工提供資源 ” ?工作：企業(yè)流程再造，“使服務 ? 和資源共享” 關(guān)注未來與戰(zhàn)略 關(guān)注日常行政工作 以流程為主 以人為本 ?角色：戰(zhàn)略伙伴 戰(zhàn)略人力資源管理 ?角色：變革催化劑 變革管理 行政工作管理 ?角色：行政管理專家 員工管理 ?角色：員工代言人 戰(zhàn)略伙伴：把企業(yè)業(yè)務發(fā)展目標變成人力資源部門的具體行動 — 建立組織架框 — 設計評估體系 — 帶頭改進工作中不合理的地方 — 分清工作輕重緩急和優(yōu)先次序 變革催化劑：培養(yǎng)變革能力 — 確定培養(yǎng)變革能力的七大關(guān)鍵成功因素 — 為每一關(guān)鍵成功因素備案 ， 監(jiān)控其發(fā)展 — 確定每一成功因素的改進方案 — 把七個關(guān)鍵因素看成是一個互動的過程 員工代言人：在有限資源情況下，平衡供與求的關(guān)系， 爭取員工的最大貢獻。 崗位評價方法 定性 單薪酬因子（職位整個）評價 定量 多薪酬因子評價 職位和職位比較 職位排序法 因子比較法 職位和量表比較 職位歸類法 因子計分法 瑞士資源集團 () 崗位評價因素 美國 的職位評價系統(tǒng) 我們設計的崗位評價工具 ? 公共因子的確定 —— 對所有崗位的貢獻度 ? 公共因子的分級 —— 根據(jù)工作的實際描述 ? 公共因子的權(quán)重 —— 體現(xiàn)管理思想導向 我們設計的崗位評價因素 ? 因素 1: 準備和培訓 ? 因素 2: 工作經(jīng)驗 ? 因素 3: 分析能力 ? 因素 4: 獨立判斷及失誤的后果 ? 因素 5: 聯(lián)絡溝通 ? 因素 6: 與他人的工作關(guān)系 ? 因素 7: 腦力 /視力 /體力緊張 ? 因素 8: 工作條件 ? 因素 9：復雜性 ? 因素 10 創(chuàng)造性 ? 因素 11 責任權(quán)限 崗位評價因素舉例 ? 知識與技能 ? 影響 /責任 ? 解決問題 /制定決策 ? 行動自由度 ? 溝通技能 ? 工作環(huán)境 該要素旨在評估通過各種途徑所獲得 的所有必備的“技術(shù)”，從而更加有效 地完成工作任務。 ? 完整性 ? 一般由現(xiàn)崗人員自我描述，主管領導審定，專家撰寫主要職務，人力資源部及其他部門工作人員協(xié)助完成其他職務描述。 例如李強是某公司中的生產(chǎn)部經(jīng)理 ，當我們在對生產(chǎn)部經(jīng)理這個職位進行崗位分析時 ， 我們所指的生產(chǎn)部經(jīng)理是一個崗位的概念 ， 而不是具體的李強這個人 。 ? 國內(nèi)企業(yè)不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。 ? 人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。 應該注意的是 ， 職位是以 “ 事情 ” 為中心確定的 ， 強調(diào)的是人所擔任的崗位 ， 而不是擔任這個崗位的人 。 ? 實用性 ? 任務明確好上崗，職責明確易考核，資格明確好培訓，層次清楚能評價。 崗位評估小組的職責 ? 學習、分析崗位說明書所提供的信息； ? 學習因素崗位評分的基本方法； ? 運用因素崗位評分方法對崗位進行評估； ? 對全面崗位評估結(jié)果進行核查確認。 關(guān)鍵工作目標及測量 （分公司經(jīng)理（直銷）） 目標（貢獻） 如何測量（指標） 銷售生產(chǎn) ◆獎金收入 招聘 ◆面試 /錄用比例 ◆招聘的數(shù)目 ◆尋找人才的能力（技能） 培訓與開發(fā) 記錄 ◆課程的參加者 ◆培訓日志 ◆保持人才的能力（技能） 工作環(huán)境 ◆辦公家具 ◆動機（技能） ◆交流（技能） ◆團隊工作（技能） ◆士氣（技能） （最后 4個來自反饋） 質(zhì)量控制 ◆人力（面試技能） ◆（系統(tǒng)控制） ◆計劃（技能） ◆時間管理（技能） ◆承諾（技能） 目標報告考評制度 —— 操作流程 撰寫報告 聽眾提問 述職發(fā)表 新的目標 改善措施 問題分析 業(yè)績分析 目標陳述 效果評價 反 饋 設計方法 —— 績效指標圖示法 設計方法 —— 問卷調(diào)查法 關(guān)鍵業(yè)績指標提煉示例 崗位：秘書 工作內(nèi)容及職責： 速記口述文件； 撰寫日常信件； 打印書信、報告； 打電話與接電話； 安排會晤； 拆封并整理來信； 整理通報及公文檔案； 安排出差事宜； 整理個人秘密檔案； 保持信件往來； 1提醒上司有關(guān)約會及