【正文】 5 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112職務責任微小 略有 中等 巨大職務對結果的作用間接 直接 間接 直接 間接 直接 間接 直接行動的自主程度有規(guī)定的受控制的標準化的一般性的有指導的受到方向性指導受到廣泛性指引受到戰(zhàn)略性指引僅有一般性指引 營銷副總在企業(yè)內地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度很高，屬于“戰(zhàn)略性指引”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，作用為“主要的”；他的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，責任是“巨大的”。這兩種作用都是間接性的、 輔助性的。 解決問題能力指導量表 10% 14% 19% 25% 33%12% 16% 22% 29% 38%12% 16% 22% 29% 38%14% 19% 25% 33% 43%14% 19% 25% 33% 43%16% 22% 29% 38% 50%16% 22% 29% 38% 50%19% 25% 33% 43% 57%19% 25% 33% 43% 57%22% 29% 38% 50% 66%22% 29% 38% 50% 66%25% 33% 43% 57% 76%25% 33% 43% 57% 76%29% 38% 50% 66% 87%29% 38% 50% 66% 87%33% 43% 57% 76% 100%只有一般規(guī)定無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的常規(guī)性的半常規(guī)性的標準化的有明確的規(guī)定規(guī)定較為廣泛抽象規(guī)定思維難度重復性的 模式化的 中間型的 適應性的解決問題能力指導量表應用舉例 10% 14% 19% 25% 33%12% 16% 22% 29% 38%12% 16% 22% 29% 38%14% 19% 25% 33% 43%14% 19% 25% 33% 43%16% 22% 29% 38% 50%16% 22% 29% 38% 50%19% 25% 33% 43% 57%19% 25% 33% 43% 57%22% 29% 38% 50% 66%22% 29% 38% 50% 66%25% 33% 43% 57% 76%25% 33% 43% 57% 76%29% 38% 50% 66% 87%29% 38% 50% 66% 87%33% 43% 57% 76% 100%抽象規(guī)定思維難度重復性的 模式化的 中間型的 適應性的思維環(huán)境高度常規(guī)性的常規(guī)性的半常規(guī)性的標準化的有明確的規(guī)定規(guī)定較為廣泛只有一般規(guī)定無先例的 司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。所以其技能因素價值分數(shù)為 175 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 20057 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 23066 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 26466 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 26476 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 30487 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 35087 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840熟練的專門技術精通的專門技術管理技巧和要求中等的業(yè)務水平高等的業(yè)務水平全面的初等的業(yè)務水平權威的專門技術廣博的人際關系技巧基本的專門技術科學知識、專業(yè)技術和實踐經驗起碼的 有關的 多樣的基本的業(yè)務水平智能水平指導量表應用舉例：產品研發(fā)工程師 產品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作，要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，其主要工作是獨立開展研究活動，無須管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。這種技巧既可以執(zhí)行性的應用，也可以商議性的運用，還涉及組織、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和評價職能的綜合運用。 智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經驗 ? 用來反映任職者教育背景和工作經驗方面的要求。 操作步驟： 選取報酬要素 對每一種報酬要素的各種程度或水平加以界定 確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的“權重”或者相對價值 確定每一種報酬要素的不同等級或水平的點值 運用這些報酬要素來分析和描述每一個職位 將所有被評價的職位根據點數(shù)高低排序，劃分點值范圍，建立職位等 級結構。 ? 容易被理解并受到歡迎 職位評價可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標準，引導員工朝更高的效率發(fā)展。它是以工作內容、技能要求、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場等為綜合依據的。 職位評價是薪酬制度設計過程的重要環(huán)節(jié) 制定薪酬策略 工作分析 職位評價 薪酬調查 定額、定薪 設計薪酬結構 薪酬政策 整理成文 薪酬制度執(zhí)行 薪酬制度評價與調整 ? 職位評價的定義 ? 職位評價的意義 ? 職位評價方法介紹 ? 本次職位評價采用的方法： IPE ? 職位評價的原則 ? 職位評價評估流程 導讀 職位評價的意義 1. 可以為比較廣泛范圍的人事管理提供依據 2. 職位評價中所搜集的信息和結果可以為人力資源管理提供依據，例如確定招聘條件、培訓技術標準等。 適用范圍：在公共部門以及企業(yè)中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術類工作 的組織中。一種工作可能需要涉及大量事物的某一方面知識，也可能需要涉及少量事物的大量知識。 ? ： 通過廣泛的、提高性或專門性的訓練而獲得的，對關鍵性的技術、實踐和理論的精通。 智能水平指導量表說明 以上三個因素的每種組合分值如量表所示，即為該職位智能水平的相對價值。 ? 關于“解決問題能力” ，與工作職位要求承擔者對環(huán)境的應變力和要處理問題的 復雜度有關，海氏評價法將之看作是“智能水平”的具體運用，因此以智能水平 利用率（ %）來測量。包括以下三個衡量因素： 一、職務責任： 可能造成的經濟后果，分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的。 這一方面是從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性 無指引的）。如會計等職能職務。 因素 3 工作責任（ 1) 工作責任 ：考察任職者所在職位承擔工作的受控程度和承擔責任的領域，它是從工作責任的范圍和完成 工作的獨立性兩個維度來考察。 因素 5 知識技能（ 2） 知識 /技能經驗 教育水平 1 2 3 4 5 6 7 8 基本無需教育和培訓，可以在幾天內掌握從事的工作任務 需要幾天到幾個月的培訓或工作經驗，以及從事簡單的、常規(guī)的或重復性的工作的知識與技能 需要簡單應用單一專業(yè)領域的標準規(guī)則、程序 需要應用 幾個專業(yè)領域內的標準規(guī)則、程序或掌握并熟練應用一個專業(yè)領域內的標準規(guī)則、程序 除應用外，還需要掌握某專業(yè)領域內的原理。 因素 4 溝通協(xié)調 頻率 范圍 目的 因素 4 溝通協(xié)調（ 1） 溝通協(xié)調 ：評估本職位在必須同他人交往時的方式和程度、層次。如科研開發(fā)、市場分析等職務 知識技能和解決問題的能力 職務責任 上山型 平路型 下山型 海氏系統(tǒng)法的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： 對職位的評價比較客觀 、 公正 這種評價方法更加精準 、 合理 可以較好地對不同部門 、 不同崗位之間進行評價 ? 缺點： 評價過程過于復雜 ， 需要聘請專家來進行評價 運用該種評價方法的成本比較高 ? 職位評價的定義 ? 職位評價的意義 ? 職位評價方法介紹 ? 本次職位評價采用的方法： IPE ? 職位評價