【正文】 拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時 ， 人事副總可能會說： “ 你怎么做成這樣了 ？ 這可與我們的設(shè)想差距太大了 ， 重做 ！ ” 人力資源部經(jīng)理一聽完了 ， 白做了 ！ 在此例中 ， 正確的解決方式是：在制定一個目標(biāo)時 ， 同時制定出針對該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： —— 分類考核原則 。 如 ， 公司前臺每天接聽多少電話 ， 部門秘書每天處理多少文件等等 。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定 。 提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個目標(biāo)是主要目標(biāo)，對主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個目標(biāo)是次要目標(biāo)，對次目標(biāo)可以少花些精力。 （ 3） 在實(shí)際工作中 ， 通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題 ， 而忽視掉對于未來更為重要的問題 。 此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。 銷售總監(jiān)傾向于項目 B。這是因為： （ 1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的 ， 部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展 ， 為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo) ， 這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時間和精力 。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。 這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制 ， 比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確 ， 這里只不過是提示準(zhǔn)時提交市場策劃書 。 在具體應(yīng)用 SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動。 對于第一種情形 ， 制定目標(biāo)時就無經(jīng)驗可尋 ， 而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源 、 大量的市場調(diào)查 ， 以及市場試銷的結(jié)果等 。 正確理解公司的整體目標(biāo) 第一步 制定符合 SMART原則的目標(biāo) 第二步 檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步 列出可能遇到的問題和阻礙， 找出相應(yīng)的解決方法 第四步 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識 第五步 列出為達(dá)成目標(biāo)所需的 合作對象和外部資源 第六步 確定目標(biāo)完成的日期， 并對目標(biāo)予以書面化 第七步 正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá) 【 案例 】 某醫(yī)藥企業(yè)制定的 2023年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的 50%。 在制定部門目標(biāo)時 ， 要點(diǎn)之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo) 。 目標(biāo)四：在 2023年 3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計劃 ， 并按計劃開始實(shí)施 。 解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個月內(nèi)完成 。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。 ? 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時的軟硬件支持 。 【 自檢 】 對照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時，最少關(guān)注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？ 【 本講總結(jié) 】 中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時可以依七個步驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二是依 SMART原則制定目標(biāo)，也就是要保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點(diǎn)；三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作對象和所需的外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化。 隨后 ， 其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在 20%左右 。 還有一些員工，本身就在 “ 混日子 ” ，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標(biāo)無所謂。 【 案例 】 員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。 你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗 ， 我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了 。 （ 1） 銷售員甲 目 標(biāo)：全年銷售額達(dá)到 50萬元 。 循序漸進(jìn) 在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時下屬們對此還不習(xí)慣時，先對下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。 由于工作能力 、 經(jīng)驗方面的問題 ， 下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的過程中 ， 很可能會遇到各種困難 。 充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán) 。 績效標(biāo)準(zhǔn)：不少于 30萬元 /年 。中層經(jīng)理在向整個部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。 方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處 方法二：鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo) 方法三：循序漸進(jìn) 方法四：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持 解釋目標(biāo)所能帶來的好處 下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益 。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實(shí)際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實(shí)際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標(biāo)。 好大一會兒 ， 一分店的店長才第一個發(fā)言： “ 去年我們的客源少了很多 ， 銷售額今年不會提高很多 。 ? ?? ?? 任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo) ， 需要的外部資源有： ? 有一定的預(yù)算保證； ? 專業(yè)的人力資源公司 （ 包括獵頭公司 、 培訓(xùn)公司 、 管理顧問公司 ） ? 同行業(yè)公司的支持； ? …… 確定目標(biāo)完成的日期并對目標(biāo)予以書面化 目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。 ? 銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件 ， 招聘的程序 。 例如 ， 其中的人力資源政策問題 、 新的激勵機(jī)制的問題 。 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實(shí)際上它對于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。 制定符合 SMART原則的目標(biāo) 符合 SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下 ， 才能圍繞著這些目標(biāo) ， 制定出既符合公司目標(biāo) ， 又符合本部門實(shí)際情況的部門目標(biāo) 。沒有制定好目標(biāo)的原因主要表現(xiàn)為五個方面：以為提出了目的就是確定了目標(biāo)，不知道目標(biāo)是更為具體的行動步驟；認(rèn)為定量目標(biāo)可以制定，而定性目標(biāo)難以衡量或無法制定；目標(biāo)很多，不知何者為重；不同的目標(biāo)之間存在沖突；不了解好目標(biāo)的特征。 （ 2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 給下屬制定目標(biāo)時 ， 一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗 ， 確定一定的增長率 。 工作要求不具體 ， 什么是定期 ， 定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制 ， 工作完成以后 ， 沒有衡量的具體指標(biāo) 。 SMART原則制定的目標(biāo)形式 根據(jù) SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式： 制定符合 SMART原則的目標(biāo) 要干什么 結(jié)果是什么 條件是什么 什么時間 縮 短 生產(chǎn)周期 18% 本年年底 開 發(fā) 一種功能軟件包 達(dá)到 2023年 1月 9日正式推出 在 “ 要干什么 ” 一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是： 開 發(fā) 設(shè) 計 發(fā) 送 修 正 完 成 訓(xùn) 練 制作出 生產(chǎn)出 銷 售 編寫出 檢驗出 執(zhí) 行 解 決 提 高 研 究 達(dá) 到 降 低 維 持 運(yùn) 輸 修 建 而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是： 明 白 知 道 有效地 成 為 認(rèn)識到 實(shí) 現(xiàn) 合理的 精確地 SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價 所制定的目標(biāo) 對目標(biāo)進(jìn)行的評價 今年將行政費(fèi)用降低 20% 。 A—— 可接受的 (Acceptable) 目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。整個公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進(jìn)的團(tuán)隊 —— 團(tuán)隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。 為了使每一個層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯位的問題。 因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示 ? 評估沖突的重要性 。 那么 ， 中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢 ？ （ 1） 一些情況下 ， 需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序 ， 選擇較為重要的目標(biāo) ， 犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo) 。 多重目標(biāo)的問題 在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項工作。 第二 ， 來客接待 。 ——