【正文】 訓(xùn)練、宣言宣誓。 5.處理（action） 依原因研擬下月的實施計劃，使未達成部門，能在期間內(nèi)達成。 7.大家共識不足。 4.大家提出的實力及問題點要確實。 12.QCC要確實實施。 （4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。,94,?,（4）診斷資料之制作： 將日常實施之資料用PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長篇大論。 （7）診斷后之跟催： 受診單位針對被指出事項，訂定改善計劃書，由本部進行跟催。 提案改善實施部分。 不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā?多鼓勵少責(zé)備，贊美優(yōu)點、協(xié)助改善缺點。23.3.2107:41:2707:41Mar2321Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。07:41:2707:41:2707:413/21/2023 7:41:27 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。23.3.2123.3.21Tuesday, March 21, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。2023年3月21日星期二7時41分27秒07:41:2721 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。2023年3月21日星期二上午7時41分27秒07:41:2723.3.21 1楚塞三湘接，荊門九派通。2023年3月上午7時41分23.3.2107:41March 21, 2023 1行動出成果，工作出財富。 診斷后，診斷者對診斷對象部門要提出診斷結(jié)果報告書，指示改善事項與改善方案，接受此改善勸告的診斷對象部門的負責(zé)人應(yīng)負起確實改善的義務(wù)。 診斷之重點應(yīng)放在慢性病、急性者較易被解決。 品質(zhì)保證部分。 c.C（查核） 在所決定的日期查核管理項目嗎？ 管理項目適切嗎？ 實施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？ 實施狀況查核后，問題點與其原因有確實掌握嗎？ 計劃階段是否欠缺深思熟慮？,97,?,d.A（處置） 有無檢討，提出消除問題點的方案？ 實施狀況的報告適切否？ 處置方案是否迅速確實的傳達并實施呢？ 處置方案檢討否？ 處置方案是否反應(yīng)至下期？ （2）非共通部分 組織及營運部分。 （6）整理通知診斷結(jié)果： 診斷團成員會診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門。 （8）加強高階、部課長管理干部與員工間之人際關(guān)系。 （4）診斷一般是由TOP經(jīng)營者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單位進行。 8.不要想不可能達成，要想該如何達成。 11.Check不足 12.TOP未實施TOP診斷，開心不足。 3.上下目標未連貫，各走各路。,89,?,4.調(diào)整（check）： 每月最少查核一次，以了解方針實施狀況。,87,?,十七 方針的管理 1.方針管理的PDCA循環(huán)：,計劃的修正 標準化,方針管理目 標實施項目之 設(shè)定與展開 方針管理表之 制作,明確問題點進 行評價、檢討 實施結(jié)果 TOP診斷,宣言、指導(dǎo)、 認同 依計劃實施,日常管理 標準化,品質(zhì)意義 問題意義 改善意義,88,?,2.計劃（plan）： 制訂方針管理表、實施計劃書。,84,?,（下） （上） 職位,C B A,管理領(lǐng)域,85,?,十六 方針管理與日常管理之結(jié)合,1.日常管理就是企業(yè)內(nèi)部門根據(jù)其任務(wù)與職務(wù)定好各項管理項目及其基準目標，并透過相關(guān)標準作業(yè)達成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實，除去真因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之實力，穩(wěn)定中更求進步。 3方策（實施項目）： 為達成目標應(yīng)實施那些事項，選出重要者，做為本部門之實施項目。,73,?,實施計劃表之參考樣本,方策,管理 項目,時程計劃,目標值,擔當者,Q1 Q2 Q3 Q4,課 方策之實施計劃表,方策,實施項目,時程計劃,擔當者,1 2 …… 12,課 目標、方策之實施計劃表,管理項目,目標值,74,?,課 方策之實施計劃表,展開 之方 策,管理項目,時程計劃,擔當者,1 2 …… 12,目標值,執(zhí)行方式,查核 周期,執(zhí)行 預(yù)算,75,?,制一課 年度方策實施計劃表（范例）,15/月,10/月,6分鐘,5分鐘,評估,安裝,76,?,80％,85％,90％,4圈60％,5圈80％,77,?,年度方針實施計劃表（范例）,……,78,?,十四 方針書的作成：,（一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關(guān)連部門的重點方針、目標、方策應(yīng)注意三點： 1 方針（方向）有無矛盾、不同之處。,總經(jīng)理方針,部長方針,課長方針,目標 方策,目標 方策,目標 方策,“目標與方策各自展開型”之方針展開方式,67,?,某公司的制造部部長的方針如下（范例）,我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、 品管及生管個部門的課長，各有關(guān)部門課長之方針：,68,?,69,?,目標體系圖實例【*】【*】 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A車間主任,降低成本或費用6% (節(jié)省3E）,1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E） 乙、業(yè)務(wù)部 2.降低銷售費用1％（節(jié)省0.5E） 丙、行政部 3.維持管理費用1.5E,11 降低可控制制造費用1E 12 降低直接原料0.5E B廠長 13 降低可控制制造費用0.8E 14 節(jié)省直接人工費用0.2E,111 節(jié)省電力費用0.5E 112 采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1E B車間主任 113 改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.4E C車間主任,70,?,十三 實施計劃,（一）實施計劃表之項目 目標 就是方策執(zhí)行單位的年度目標 方策 由年度目標所制訂出來的年度方策 實施項目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細分，列出易于的實施項目 管理項目 （或管理特性） 針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。必須藉助公司的全體員工。,56,?,7.持續(xù)原則 由于年度目標需要跟中長期目標相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標相結(jié)合。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。 4.總經(jīng)理目標 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些目標。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標及方策或執(zhí)行計劃。,46,?,3.年度方針 是公司年度的發(fā)展重點與方向，及所要達成的目標與策略。 2.平時收集到之資訊加以解析后，提出因應(yīng)對策給相關(guān)部門，此時可盡量提出供TOP作參考。 3實績是否達到基準或目標與滿不滿意并無絕對之關(guān)系。 找出成功的發(fā)展方向： 找出公司中長期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機會相配合。 4.威脅（T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對公司威脅。 基本方針： 1.以高品質(zhì)的人才，提供高品質(zhì)的服務(wù) 2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求,26,?,七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 （一）中長期方針的制定,可能遭遇之障礙及 達成效果的分析， 策略之評估,探討一些可行的策略,決定出中長期方針目標,過去實績之問題點檢討,決定成功的發(fā)展方向 及突破的重點方向,內(nèi)外部環(huán)境分析 SWOT分析,經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針分析,中長期方針的之制定過程,27,?,（二） SWOT分析,進行SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢（Strength）與弱勢（Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機會（Opportunity），并瞭解本身所面對的威脅（Threat）。 具體的期望 符合使命與價值－其進一步的詳釋。 9.進