【正文】 3. 建立具有國際競爭力的工程公司。企業(yè)化轉(zhuǎn)型后應(yīng)根據(jù)行業(yè)趨勢(shì)、自身能力和股東要求，進(jìn)行未來 35年的規(guī)劃 3. 發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心能力。 對(duì)于中電顧問集團(tuán)來說，內(nèi)部環(huán)境分析重點(diǎn)內(nèi)容之一是公司業(yè)務(wù)組合狀況，以及各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀 公司業(yè)務(wù)組合 當(dāng)前實(shí)施的業(yè)務(wù)組合 收入占公司總收入的百分比 高增長業(yè)務(wù) 穩(wěn)定業(yè)務(wù) 衰退業(yè)務(wù) 各業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r ？ ？ ？ 工程勘察 工程設(shè)計(jì) 工程監(jiān)理 總承包 項(xiàng)目融資 建設(shè)管理 …… 示意 并對(duì)比中電顧問集團(tuán)與競爭對(duì)手的綜合競爭實(shí)力 中電顧問集團(tuán) 競爭對(duì)手 1 競爭對(duì)手 2 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 主要銷售市場 服務(wù)質(zhì)量 技術(shù)先進(jìn)性和實(shí)用性 市場認(rèn)知度 價(jià)格競爭力 營銷能力 盈利模式 用戶接受度 運(yùn)營成本 管理水平 區(qū)域市場份額 財(cái)務(wù)狀況 總計(jì) 示意 重點(diǎn)內(nèi)容之三是中電顧問集團(tuán)企業(yè)價(jià)值鏈及成本構(gòu)成分析 輸入物流 采購 生產(chǎn) 輸出物流 銷售與市場 客戶服務(wù) 企業(yè) 價(jià)值鏈 成本 示意 采購成本 設(shè)備 其它制造費(fèi)用 管理費(fèi)用 銷售費(fèi)用 主營業(yè)務(wù)稅金及附加 財(cái)務(wù)費(fèi)用 原材料 制造費(fèi)用 輔材 水電 期間費(fèi)用 人工 重點(diǎn)內(nèi)容之四是對(duì)公司的內(nèi)部管理運(yùn)營能力進(jìn)行評(píng)估 現(xiàn)狀 目標(biāo) 差距 現(xiàn)狀 目標(biāo) 差距 現(xiàn)狀 目標(biāo) 差距戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)整合物流管理人力資源其他資源說明數(shù)量 質(zhì)量 配置舉例 在內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)中電顧問集團(tuán)在行業(yè)競爭中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 內(nèi)部因素分析 評(píng)價(jià)矩陣 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 優(yōu)勢(shì)： …… …… 劣勢(shì)： …… …… ? 生產(chǎn)質(zhì)量 ? 產(chǎn)品組合 ? 價(jià)格優(yōu)勢(shì) ? 客戶服務(wù) ? 成本優(yōu)勢(shì) ? 快速反應(yīng)能力 ? 研發(fā)能力 ? 財(cái)務(wù)狀況 ? …… 并總結(jié)公司核心競爭力的來源 核心競爭力 表現(xiàn)形式 依附載體 基于 核心技術(shù) 的核心競爭力 企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力 核心競爭力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力 基于 核心知識(shí) 的核心競爭力 企業(yè)特有的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識(shí)和信息系統(tǒng) 提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競爭力的核心 基于 核心資源 的核心競爭力 企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過程上的 “ 異質(zhì)性 ” 構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤回報(bào)率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢(shì) 整個(gè)企業(yè) /組織的獨(dú)特能力在決策，以及資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用的過程表現(xiàn)出來 基于 組織系統(tǒng) 的核心競爭力 提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，是多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合 優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系 第二階段是進(jìn)行公司外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 外部環(huán)境 分析 ?國內(nèi)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)分析 ?市場競爭格局分析 ?行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析 公司定位及發(fā)展方向 制定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施 薪酬體系建立 外部環(huán)境分析內(nèi)容涵蓋以下各方面 國際環(huán)境 國內(nèi)環(huán)境 宏觀環(huán)境 中觀環(huán)境 微觀環(huán)境 ? 國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ? 政治法律環(huán)境 ? 社會(huì)文化環(huán)境 ? 國際資本市場環(huán)境分析 ? 國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ? 國內(nèi)法律法規(guī) /政策環(huán)境 ? 國家投資政策環(huán)境分析 ? 國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向分析 ? 行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析 ? 行業(yè)成功關(guān)鍵因素（ KSF） 分析 ? 行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析 ? 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型分析 ? 行業(yè)生命周期分析 ? 行業(yè)特征評(píng)價(jià) ? 國外供應(yīng)者壓力分析 ? 國外潛在進(jìn)入者分析 ? 國外替代產(chǎn)品 /服務(wù)提供者分析 ? 國外用戶壓力分析 ? 國外現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析 ? 國外利益相關(guān)者分析 ? 行業(yè)吸引力分析 ? 行業(yè)細(xì)分 ? 行業(yè)發(fā)展因素分析 ? 行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測 ? 國內(nèi)供應(yīng)者壓力分析 ? 國內(nèi)潛在進(jìn)入者分析 ? 國內(nèi)替代產(chǎn)品 /服務(wù)提供者分析 ? 國內(nèi)用戶壓力分析 ? 國內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析 ? 國內(nèi)利益相關(guān)者分析 舉例 注：項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，將根據(jù)實(shí)際情況和需要，選取重點(diǎn)影響因素進(jìn)行深入分析。實(shí)得獎(jiǎng)金： R MB 6 萬 *P /5 ，其中 P 為業(yè)績考評(píng)得分， 5 分為滿分。1 ． 2 營銷管理體系建設(shè)考評(píng)考評(píng)內(nèi)容 滿分 本項(xiàng)得分（ Si）權(quán)重 （ Wi） 總分營銷組織體系1 ．員工招聘 5 10%2 ．職能職責(zé)劃分 5 10%3 ．員工考評(píng)體系 5 10%4 ．員工培訓(xùn) 5 5%5 ．體系運(yùn)行 5 15%營銷方案及實(shí)施1 ．全國總體營銷方案的制定 5 5%2 ．區(qū)域營銷方案的審定 5 5%3 ．廣告促銷計(jì)劃及有效性 5 15%4 ．公關(guān)計(jì)劃及有效性 5 10%5 ．渠道建設(shè)計(jì)劃及實(shí)施效果 5 15%得分總計(jì) = S i W i2 ． 2002 年業(yè)績考評(píng)每半年考評(píng)一次，分別于 2002 年 7 月及 2020 年 1 月進(jìn)行， 2020 年 1 月同時(shí)進(jìn)行年度綜合考評(píng)。它主要包含三個(gè)方面 產(chǎn)品 /服務(wù)與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。 ? 中電顧問集團(tuán)轉(zhuǎn)型后的管理體系調(diào)整主要應(yīng)針對(duì)以下方面： 1. 集團(tuán)管理模式調(diào)整。作為工程建設(shè)顧問的大型國有企業(yè)集團(tuán)，兼顧目前存在著的相關(guān)利益，中電顧問集團(tuán)的改制過程將會(huì)是一個(gè)漸近的管理變革過程。電力建設(shè)市場中除了 5大發(fā)電集團(tuán)擔(dān)當(dāng)“領(lǐng)頭羊”外，香港華潤、國華電力、國家開發(fā)投資公司、浙江能源開發(fā)公司等地方電力投資主體也尤為活躍。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合中電顧問集團(tuán)實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （ 1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （ 2）具體情況的詳細(xì)分析； （ 3）客戶、顧問間的充分溝通， （ 4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （ 5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （ 6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （ 7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。集團(tuán)公司下設(shè)八個(gè)全資企業(yè)、公司和一個(gè)事業(yè)單位，分別為東北、華東、中南、西北、西南電力設(shè)計(jì)院、國電華北電力設(shè)計(jì)院工程有限公司、中國電力建設(shè)工程咨詢公司、中國電力工程顧問 (集團(tuán) )有限公司、電力規(guī)劃設(shè)計(jì)總院。職工總數(shù) 18738人，直接生產(chǎn)人員 10514人，全年實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值 312324萬元，利潤總額27267萬元，勞動(dòng)生產(chǎn)率 ／人年 中國電力工程顧問（集團(tuán)）公司系統(tǒng) 中國電力工程顧問 (集團(tuán) )公司系統(tǒng) (含 6個(gè)大區(qū)設(shè)計(jì)院 )直接隸屬于國家電力公司，職工總數(shù) 7818人，直接生產(chǎn)人員 4023人，全年實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值 194526萬元，占甲級(jí)設(shè)計(jì)院總產(chǎn)值的 62％，利潤總額21000萬元，占甲級(jí)設(shè)計(jì)院利潤總額的 77％，勞動(dòng)生產(chǎn)率 元／人年 乙級(jí)設(shè)計(jì)院 丙丁級(jí)設(shè)計(jì)院 在冊(cè)乙級(jí)設(shè)計(jì)院 25個(gè)，職工總數(shù) 1764人，直接生產(chǎn)人員 1369人，利潤總額 3086萬元，占甲乙級(jí)電力設(shè)計(jì)院利潤總額的 10％。 對(duì)轉(zhuǎn)型過程的基本要求 中電顧問集團(tuán)轉(zhuǎn)型后將按照企業(yè)的方式進(jìn)行管理和經(jīng)營，因此其戰(zhàn)略定位和管理體系也要進(jìn)行企業(yè)化改造 轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略調(diào)整 ? 中電顧問集團(tuán)轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略調(diào)整主要應(yīng)針對(duì)以下方面： 1. 定位調(diào)整。企業(yè)化后組織定位發(fā)生變化，相應(yīng)分工與職責(zé)也發(fā)生變化 3. 考核體系調(diào)整。例如：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運(yùn)行協(xié)同作用，即在一個(gè)業(yè)務(wù)單元里運(yùn)用別一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專門技能 在確定了公司的定位和發(fā)展方向后，制定公司和各業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo) 競爭范圍目標(biāo) 競爭目的目標(biāo) 市場份額目標(biāo) 競爭地位目標(biāo) ?本地 ?地區(qū) ?全國 ?多國 ?全球 ?成為絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo) ?超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖 ?成為行業(yè)前五位 ?進(jìn)入行業(yè)前 10 位 ?行業(yè)地位向前移動(dòng) ?超過行業(yè)中多數(shù)競爭者 ?保持目前地位 ?生存 ?通過兼并和內(nèi)部發(fā)展積極擴(kuò)張 ?通過內(nèi)部積累擴(kuò)張（擠占對(duì)手市場份額） ?通過兼并擴(kuò)張 ?保持目前份額 (保持和行業(yè)同步發(fā)展 ) ?為短期利潤放棄部分市場份額（注重盈利而非市場份額） ?向更強(qiáng)大的地位發(fā)展 ?很好的保護(hù)目前的市場份額 ?堅(jiān)守市場中間位置 ?爭取