【正文】 那些顧客認為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。它們經(jīng)常被表述為： – 在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。 利益相關(guān)者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金 5/16/2023 4 除了財富創(chuàng)造的其它目標 ? 回避風(fēng)險 – 總體風(fēng)險回避 – 特殊風(fēng)險回避 ? 令人滿意 – “足夠好就行” – 最大可能危害最小化 ? 非直接利益的目標 – 象征性的目標： ? 市場份額 ? 消費者滿意度 ? 銷售量 – 組織利益： ? 維持 /創(chuàng)造就業(yè) ? 維持企業(yè) ? 國家福利 ? 使命性目標 – “在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會） – “為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會） 5/16/2023 5 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 ? 理解了企業(yè)的財務(wù)目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。 – 何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。 ? 何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： – 隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。 選擇價值 理解 價值 取向 提供價值 傳遞價值 選擇 目標 定義 利益 / 價格 生產(chǎn) / 過程 設(shè)計 獲得 技術(shù)， 生產(chǎn) 分銷 服務(wù) 價格 銷售 信息 廣告 促銷 5/16/2023 21 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 5/16/2023 22 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 設(shè)定目標 定義經(jīng)營單元 進行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響并選擇 設(shè)計細節(jié)并實施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 5/16/2023 23 第 1步 :設(shè)定目標 ? 每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務(wù)）目標有一致認識的基礎(chǔ)上。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強有力、更完整的規(guī)劃。 – 不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務(wù)經(jīng)濟性的差別。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權(quán)衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。它被用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。 ? 顧問組應(yīng)在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ——最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。 5/16/2023 44 ? 5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） – 認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過： ? 檢查真實的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘 ? 進行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？” – 最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。 5/16/2023 54 ? 產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價值鏈以彌補成本?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。業(yè)務(wù)動態(tài)的觀點包括： – 以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 – 認識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來的經(jīng)營決定 – 認識到滯后性的重要。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。 ? 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。 – 細分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應(yīng)。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項目中， 7S模型就需要補充。 5/16/2023 68 近期戰(zhàn)略革新 ? 近 20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。 5/16/2023 69 近期戰(zhàn)略革新 ? 近 20年中，大部分市場已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)模型適用的環(huán)境。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實際的三個模型假設(shè)。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是“完全市場化”概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費者、供應(yīng)商競爭“經(jīng)濟租金 ”控制權(quán)。 5/16/2023 74 ? 第三類行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為是“ 互助系統(tǒng) ”，如聯(lián)盟，關(guān)系網(wǎng)和“經(jīng)濟網(wǎng)”。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴重的問題。 ? 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠日常工作中的杰出管理而超出競爭者，取得戰(zhàn)略勝利。 5/16/2023 76 ? 合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。讓我們展開傳統(tǒng)模型中的第三個假設(shè)。例如， 1995年末，電信管理法案有待于由國會通過?，F(xiàn)實可能是兩者間的任一點。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。 ? 對位置的最后思考：每個位置有根本不同的思維模式。結(jié)構(gòu)性（位置性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。 安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計的選擇。許多顧問組使用搏弈論準確預(yù)測競爭者可能采取的反應(yīng)。 5/16/2023 87 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 預(yù)見戰(zhàn)略的影響 有效管理構(gòu)造模塊 5/16/2023 88 STI戰(zhàn)略流程 ? 結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰(zhàn)略流程圖。我們檢查了每一個戰(zhàn)略概念，每一個都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。沒有一個是在所有環(huán)境中都適用的。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管理通常指“在該過程內(nèi)”。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應(yīng)，即使是“適應(yīng)”環(huán)境的戰(zhàn)略。我們認為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴展為四類“構(gòu)造模塊”：大賭注，真實和財務(wù)性選擇，無悔的行動，和安全網(wǎng)。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務(wù)績效。然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位置。其投資于學(xué)習(xí)。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計價值傳遞系統(tǒng)。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 5/16/2023 80 ? 將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。 工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權(quán)定價模型 5/16/2023 79 ? 三級，連續(xù)性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。我們區(qū)分了四“級”不確定： ? 一級，有效預(yù)測 ，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預(yù)測，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。想想一個專業(yè)服務(wù)公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力 /遠見競爭的力度。知識可以是理論性的或是科技性的，如惠普公司始終保持其在打印機業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。 5/16/2023 75 行業(yè)競爭基礎(chǔ) ? 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設(shè)：財富會聚集到擁有超過競爭者和潛在進入者的結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手中。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。有時，關(guān)系來自于財務(wù)安排。我們實際的估計是50%到 70%。因此在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、管理的改變。例如，一個顧問曾告訴我們他正在試圖計算電影制造業(yè)的經(jīng)驗曲線。 ? 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細分有實質(zhì)上的進展。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。 ? 7S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。 ? 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。 – 集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應(yīng)，但必須對其他所有競爭者的動作有反應(yīng)的環(huán)境。 ? 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現(xiàn)變革目標的能力。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。實際上，七個麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。 5/16/2023 56 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 ? 第五個“ C”，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）。 5/16/2023 53 ? 購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 ——進行分析的關(guān)鍵包括： 主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。 5/16/2023 45 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應(yīng)商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應(yīng)商 OEM 零售商 價格 5/16/2023 46 ? 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個“ C”中的戰(zhàn)略選擇： – 盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當(dāng)他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關(guān)鍵。 ? 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動力學(xué)。 5/16/2023 40 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價格 供給 潛在進入者 現(xiàn)有供應(yīng)商 需求 進入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M入的最低價格 A B