戰(zhàn)略評價與方案選擇-文庫吧在線文庫
【正文】 途徑 小 大 競爭地位差別 分散化 專業(yè)化 死胡同 大量化 多 少 （集中化戰(zhàn)略） （差異化戰(zhàn)略） （夾在中間戰(zhàn)略） （成本領(lǐng)先戰(zhàn)略） 21 第二節(jié) 行業(yè)吸引力 —— 競爭能力矩陣（ GE矩陣） 行業(yè)吸引力 —— 競爭能力矩陣（ GE矩陣）實質(zhì)就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實力歸結(jié)在一個矩陣內(nèi)，并以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略評價分析。 —— 紅燈區(qū) 24 二、行業(yè)吸引力 競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟 （ 1）確定對每個因素的度量方法 （ 2）計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值 （ 3）確定各個經(jīng)營單位的位置 （ 4）確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略 25 1）確定對每個因素的度量方法 等級 很不吸引人 有些 不吸引人 一般 有些 吸引人 很吸引人 賦值 1 2 3 4 5 表 8— 2 里克特等級及賦值 26 2） 計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值 表 83行業(yè)吸引力等級值 評價因素 權(quán)數(shù) 評分 加權(quán)值 稅收 4 匯率 2 工資水平 5 技術(shù) 5 市場增長率 4 行業(yè)盈利力 3 合計 27 二、行業(yè)吸引力 競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟 表 84競爭能力等級值 評價因素 權(quán)數(shù) 評分 加全值 研究與開發(fā) 1 生產(chǎn) 3 營銷 3 財務(wù) 4 分配 2 管理能力 5 利潤率 4 合計 28 3）確定各個經(jīng)營單位的位置 假定行業(yè)吸 引力或競爭 能力的強、 中、弱三個 等級的分界 點為 。”他傳奇的一生，曾經(jīng)歷過三次重大危機，第一次是 1929年 9月，世界性的經(jīng)濟危機席卷日本。自 2023年 5月至今的西方經(jīng)濟大減速，使得松下公司的半導(dǎo)體、液晶產(chǎn)品、移動電話等主導(dǎo)產(chǎn)品在國際市場上幾乎遭封殺之災(zāi)。迄今為止，松下公司在中國的投資額達 ，擁有 42家獨資、合資企業(yè)，員工人數(shù)約 3萬名(松下全球有近 30萬員工 )，成為在中國屈指可數(shù)的大型跨國集團之一。然而時過境遷， 1997年的中國市場環(huán)境發(fā)生了劇變。由于目前全球經(jīng)濟尚未出現(xiàn)明顯回升跡象，市場人士對松下公司短期內(nèi)能否扭虧為盈大多持懷疑態(tài)度。更大的打擊發(fā)生在其電視機整機組裝合資企業(yè)“山東松下映像產(chǎn)業(yè)”。比如 80年代后期到 90年代前半期，松下 BP機曾在中國占據(jù) 50％的市場份額。 這場變革是松下正在全球各公司實行的“破壞與創(chuàng)造”改革計劃的一部分。第三次是 1973年，埃及與敘利亞對以色列突然襲擊，由此引發(fā)石油危機。 而一個公司能否作到這一點，則取決于該公司的相對有效性和效率，即與競爭者比較的核心能力。分為強、中、弱三個檔次。位 于對角線右下方的業(yè)務(wù)市場占有率有所擴 大，但慢于市場增長率；位于對角線左上 方的業(yè)務(wù)市場占有率有所下降，但快于市 場的增長率。 ：金牛類處于矩陣左上角的業(yè)務(wù)，具有較高的市場增長率和較高的相對市場占有率。 2 基本內(nèi)容 第一節(jié) 市場增長率 —— 相對市場占有率 第二節(jié) 行業(yè)吸引力 —— 競爭能力矩陣 第三節(jié) 生命周期分析法 第四節(jié) 顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣 第五節(jié) 戰(zhàn)略方案選擇 3 第一節(jié) 市場增長率 —— 相對市場占有率矩陣的要點（基本結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略建議） 20世紀 60年代提出的波士頓矩陣，比較適合于 多元化經(jīng)營的大公司，在規(guī)劃其各種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時分析其各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)系。 4 第一節(jié) 市場增長率 —— 相對市場占有率矩陣的要點（基本結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略建議） 根據(jù)資金流向的不同，市場增長率 相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)分為四類問號類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。由于他們所處的優(yōu)越地位，能回收大量的資金。 15 公司業(yè)務(wù)全面戰(zhàn)略性判斷 20 15 10 5 0
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