現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)典范或思維挑戰(zhàn)與改革-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 management solution (EWMS)development 始於 : 贏的 EWMS的規(guī)劃 嚴(yán)謹(jǐn)戰(zhàn)術(shù)的支持 細(xì)部行動(dòng)的展開(kāi) 上述皆得到共識(shí) 48 真 正 的 共 識(shí) 要確保規(guī)劃出來(lái)的行動(dòng)計(jì)畫能夠被積極的執(zhí)行，每一位高階執(zhí)行主管皆須感受到他們的貢獻(xiàn)是重大的 。 37 如何做改變？ (How to Cause the Change?) 從過(guò)去許多寶貴的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)中 一再告訴我們，不分產(chǎn)業(yè)，公司大小，阻礙組織成功的推行任何改革的障礙祇有一個(gè)：那就是與人有關(guān)的障礙。 成功的做好 管理工作。 新的專案盡可能晚點(diǎn)開(kāi)始。 33 無(wú)法有效的管理專案 成功地管理 專案。更糟糕的是市場(chǎng)人員為了得到訂單，常常答應(yīng)客戶非常短的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，以致專案一成立就需馬上開(kāi)始做，無(wú)法等待一下。然而往往我們採(cǎi)取主動(dòng)卻常常給自己帶來(lái)傷害，使雙方關(guān)係更加惡化。 對(duì)組織做出貢獻(xiàn)。 步驟五 : 如果系統(tǒng)限制在步驟四被打破 , 回到步驟一 (If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1)。 24 如何管理 Physical Constraints ？ 步驟一 : 確認(rèn)系統(tǒng)限制 (IDENTIFY the system’s constraint)。 20 經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須看全面性與整體性。我們是否應(yīng)投入更多時(shí)間發(fā)展更好（更有競(jìng)爭(zhēng)）的 Solutions或 應(yīng)用他們的典範(fàn)來(lái)得到快速 Solution，然後繼續(xù)往前走。 the limitation has been diminished. But what happens if as part of the implementation of the ERP we neglected to address the rules? What happens if we still operate with the old rules, the rules that assume the existence of the limitation. 12 ERP is a necessary condition, but it’s not sufficient. To get the benefits we must, at the same time that we install the new ERP, also change the rules that recognize the existence of the limitation. Common Sense. What is the limitation that the ERP system diminishes? The limitation that we diminish is the need to act without having all the information. Using the ERP we have at our fingertips all the needed information, no matter how big or diverse our operation is. The ERP provides an EnterpriseWide Information System. The ERP substantially diminishes that limitation. But, what about the rules, the habits, the measurements? 13 系統(tǒng)限制： 買東西的客戶。我們同樣也知道管理者解每一個(gè)問(wèn)題很少是依解問(wèn)題的步驟來(lái)分析問(wèn)題，尋找解答，執(zhí)行解答。 以新的或更好的方法（挑戰(zhàn)典範(fàn)）來(lái)解決問(wèn)題 以 管理者 所知或經(jīng)驗(yàn)（典範(fàn)）來(lái)解決問(wèn)題。 管理者可以將其重心放在這一兩個(gè)障礙上。 步驟三 : 所有非限制充分配合步驟二所作的決策 (SUBORDINATE everything else to the above decision). 。 27 如何挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)管理典範(fàn)思維 系統(tǒng)思考 問(wèn)題在那裡？ 要改變什麼？ (What to Change？ ) Solution在那裡？ 要改變成什麼？ (What to Change to？ ) 28 無(wú)法有效解決問(wèn)題 其實(shí)組織會(huì)有問(wèn)題是很正常的。 避免錯(cuò)誤或負(fù)荷過(guò)重。 要主動(dòng)去跟對(duì)方溝通。而要準(zhǔn)時(shí)完成目前正在進(jìn)行的專案，新的專案則必須直到這些專案完成才能開(kāi)始（或晚點(diǎn)開(kāi)始）。 新的專案盡可能早點(diǎn)開(kāi)始。 不要主動(dòng)去跟對(duì)方溝通。 對(duì)組織做出貢獻(xiàn)。 Layer 2: 對(duì) direction of the solution沒(méi)有共識(shí)。 ? EWMS方向了無(wú)新意，祇是對(duì)目前妥協(xié)解做潤(rùn)飾而已。以成本會(huì)計(jì)為基楚的衡量是一大傷害。這是重大的錯(cuò)誤。很少公司能在沒(méi)有各部門 /功能高階執(zhí)行主管積極參與貢獻(xiàn)下能夠發(fā)展有效的行銷。 很不幸，經(jīng)過(guò)最早的衝刺後，大部分的改善皆停滯不進(jìn)。 ? 團(tuán)體得到造成其個(gè)別不良效應(yīng)的一般性衝突圖或核心衝突圖 (generic cloud)。 ? 團(tuán)體將 road map轉(zhuǎn)成專案執(zhí)行計(jì)畫。 ? 團(tuán)體加入遺漏的構(gòu)想。 ? 由某些人主導(dǎo)。 管理人 (Managing People) 管理人的必要主題早已人知：衝突化解，授權(quán)，團(tuán)隊(duì)建立等等。 52 行銷 (Marketing) 行銷不能跟銷售 (Sales)或廣告混淆。 工程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與專案 專案，跟生產(chǎn)一樣，是為了要完成一特定的任務(wù)，應(yīng)用許多資源於許多工作 (Tasks)上。 熟識(shí)以系統(tǒng)化管理方法所發(fā)展的常識(shí)解 (mon sense solution)。 Layer 6: 沒(méi)有把害怕的事說(shuō)出來(lái)。 C 確保組織持續(xù) 成功 B 滿足我的（部 門）績(jī)效指標(biāo) D 做任何對(duì)我自己部 門績(jī)效最有利的事 D’ 做任何對(duì)公司 整體績(jī)效 最有利的事 假設(shè) ! Common Objective
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