【正文】 中日程計(jì)劃 訂單 NO 品名 八 月 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 25 26 A512 TSS A560 TSSO B313 LMIO B504 LMIOA C101 OZB1 C102 OZB2 C103 OZB3 D181 YL13 （ 周 .基層主管 計(jì)劃） 小日程計(jì)劃乃將各個(gè)零組件及工作分配給作業(yè)者，并指定開始與完成日期的計(jì)劃。 途程計(jì)劃包含下列各項(xiàng) 目 ： : 作適當(dāng)之制程區(qū)分 、 促進(jìn)分工專業(yè)化 : 決定適當(dāng)之裝配方法 ， 節(jié)省費(fèi)用 、 設(shè)備 : 有效運(yùn)用設(shè)備 、 人力 ， 提高工作效率 : 了解制程所需時(shí)間之平衡度 : 考慮生產(chǎn)能力與生產(chǎn)量 （ 二 ） 日程計(jì)劃 ： (1) 客戶指定之交貨日期資料 ， 及根據(jù)以往生 產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)所需之最少時(shí)間或 CT (2) 如有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品庫存應(yīng)做預(yù)測(cè)存量管制 (3) 設(shè)備使用稼動(dòng)率情況 (4) 原物料 、 零組件之使用情況 (需求情況 ) (5) 外 協(xié)加工廠 之能力及進(jìn)度掌控 2. 生產(chǎn)計(jì)劃依期間不同可分為 大日程計(jì)劃（長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃） 大日程計(jì)劃是指 三個(gè)月或年間的長(zhǎng)期生產(chǎn)預(yù)定，也就是決定每月生產(chǎn)的品種與生產(chǎn)量的計(jì)劃。 PDCA管理循環(huán) 「設(shè)定計(jì)劃，并為達(dá)成此計(jì)劃的一切活動(dòng)的過程」 Dr. Juran 管理循環(huán) 整個(gè)管理活動(dòng)可以 PDCA循環(huán)表示，如下圖： 再發(fā)防止 工作實(shí)施 應(yīng)急措施 檢查原因 決定的目標(biāo) 決定達(dá)成目標(biāo)的方法 教育、訓(xùn)練 定期以結(jié)果來檢討 A P C D 計(jì)劃 實(shí)施 調(diào)查 處臵 成 本 控 制 負(fù)荷 計(jì) 劃 績(jī) 效 評(píng) 估 生產(chǎn) 預(yù) 測(cè) 銷 售 計(jì) 劃 庫 存 政 策 業(yè) 務(wù) 訂 單 生產(chǎn) 計(jì) 劃 存 量 計(jì) 劃 采 購(gòu) 計(jì) 劃 產(chǎn) 能 計(jì) 劃 進(jìn) 度 控 制 生產(chǎn) 進(jìn) 度 物料計(jì) 劃 生產(chǎn) 規(guī) 劃 生產(chǎn) 排 程 生產(chǎn) 作 業(yè) 生產(chǎn)控 制 生產(chǎn)管理作業(yè)系統(tǒng) 二 . 計(jì) 劃 包括規(guī)劃與程序 之制訂 。 對(duì)生產(chǎn)管理而言 ，就必須設(shè)訂目標(biāo)安排生產(chǎn)計(jì)劃 ， 包含人力安排 、物料需求 、 機(jī)器檢測(cè) 、 模具工裝等設(shè)備之規(guī)劃安臵 、 作業(yè)流程及工時(shí)之?dāng)M訂 。個(gè)別生產(chǎn)，在交貨日期與計(jì)劃區(qū)分（設(shè)計(jì)、材料、采購(gòu)等）上要分配開始及完工之日程。亦即以一周或十天為單位，決定實(shí)際由誰來做、何月何日何時(shí)開始、何時(shí)完成、使用什么機(jī)械、生產(chǎn)幾個(gè)的計(jì)劃。 3， 4為新訂單的生產(chǎn)計(jì)劃，依其工作性質(zhì)分配到。 –能力與負(fù)荷的關(guān)系有下列情形。 譬如使用兩臺(tái)機(jī)器需要化六小時(shí)始能完成的工作即為： 2 (臺(tái) ) 6 (小時(shí) )＝ 12 機(jī)器－時(shí) ，間接人工負(fù)荷也是很重要的因素。 1)自動(dòng)操作的機(jī)器，如自動(dòng)車床的作業(yè)，即根 據(jù)機(jī)器臺(tái)數(shù)與機(jī)器工作時(shí)間計(jì)算 。計(jì)劃生產(chǎn)天數(shù) = 每日應(yīng)生產(chǎn)量。 現(xiàn)在假定全工廠只有 900個(gè)工人，在不愿意增加太多的人員之原則下可以將 100人的工作負(fù)荷包出去。 ：實(shí)施外包生產(chǎn)主要目的不外乎節(jié)省成 本 ， 利用自己不具備之設(shè)備或技術(shù)分擔(dān)自己之生 產(chǎn)負(fù)荷 ， 因此對(duì)外包商之評(píng)估 ， 合作及雙方要求 必須取得共識(shí) 。 3).浪費(fèi)工時(shí)：在作業(yè)中除去實(shí)際作業(yè)工時(shí)，附屬作業(yè)工時(shí)，我們均將歸納成浪費(fèi)工時(shí)，這些工時(shí)不但無法產(chǎn)生附加值且使人易于疲勞 因此，我們又稱徒勞工時(shí)，如搬運(yùn)之動(dòng)作等，我們欲改善的就這些無意義工作之純浪費(fèi)。 7).庫存過多：庫存雖然是一種資產(chǎn) ， 可是它卻 是一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)能力不強(qiáng)之資產(chǎn) ， 同時(shí)為了它企 業(yè)還 得投入許多之儲(chǔ)存管理成本利息 、 折 舊 、 租金 、 變質(zhì)風(fēng)險(xiǎn) 、 人之搬運(yùn)清點(diǎn) 、 盤 點(diǎn) 、 表單 ， 如果這些成本是大于利潤(rùn)所得之 額外支出 ， 它便是一種浪費(fèi) ， 因此必須做先 進(jìn)先出 。 （ 三 ） 改善之程序：宣導(dǎo) 、 診斷 、 教育訓(xùn)練 、 分組討 論 、 成果發(fā)表 ：是讓員工了解 ， 我們即將要進(jìn)行之活動(dòng)是革除浪費(fèi) ， 降低成本 ， 以換取他們之認(rèn)同與支持 。 ：以拍得之實(shí)例作講解加上數(shù)據(jù)分析 。 9).重工之浪費(fèi)：重工 ， 就是產(chǎn)品做出來了 ， 結(jié) 果是不良品為彌補(bǔ)它的缺陷 ， 只得再投放人 工加以整修 ， 這些投入許多額外之消耗對(duì)正 常行為來講就是浪費(fèi) 。 在會(huì)議成本而言 ， 早到 、 遲到均 是浪費(fèi) 。 2).品質(zhì)共識(shí)：包含品質(zhì)要求之明確化，不良品 發(fā)生后，處理之時(shí)效修整、特采之明確規(guī)定 及改善意愿，輔導(dǎo)之激勵(lì)。 譬如工作時(shí)間自原來的 8小時(shí)延長(zhǎng)為 10小時(shí)，并將因長(zhǎng)期加班而引起的效率降低估計(jì)為 5％時(shí)，所需人力為： 由此可知利用加班的方法不但可以補(bǔ)足負(fù)荷能力之不足有余，甚而可以取回一部分外包工作，或干脆裁員以期降低固定成本。 每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)小于此機(jī)器總產(chǎn)能者，生產(chǎn)計(jì)劃可執(zhí)行；每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)大于此種機(jī)器總產(chǎn)能者，須要進(jìn)行調(diào)整（加班、增補(bǔ)設(shè)備外）。 工時(shí)能力計(jì)算說明 工時(shí)能力＝人數(shù)（或機(jī)器臺(tái)數(shù)）實(shí)際工作時(shí)間效率（或操業(yè)率）期間 設(shè)員工 200人，實(shí)際工作時(shí)間為 7小時(shí)，效率為 90% 時(shí) 每日工時(shí)能力＝ 200人 7小時(shí) ＝ 1,260小時(shí) 每月工時(shí)能力＝ 200人 7小時(shí) 25天 ＝ 31,500小時(shí) 注 ＝規(guī)定作業(yè)時(shí)間－ 間接時(shí)間 注 ：休假、請(qǐng)假、早退、遲到、外 出、診病、 廠務(wù)活動(dòng)、作業(yè)準(zhǔn)備、清潔、朝會(huì) 及停電等不屬于直接生產(chǎn)的工作時(shí)間。一般以下列幾種為間接工作： 1)在工廠工作，但不直接用在產(chǎn)品的工作人員，如機(jī)器的調(diào)節(jié)人員與品質(zhì)管制工作人員等。能力 負(fù)荷 187。 圖 1 (范例 說明二） 【圖 2】 甘特圖除表示日期計(jì)劃外可做實(shí)績(jī)與預(yù)定計(jì)劃的比較，供每日的生產(chǎn)情況之參考 。 基本上，小日程計(jì)劃須按中日程計(jì)劃來進(jìn)行工作，發(fā)生意外的麻煩時(shí)，如材料延誤、作業(yè)員請(qǐng)假時(shí)，就無法按計(jì)劃進(jìn)行。這種大日程計(jì)劃是比較長(zhǎng)期的產(chǎn)品完成的日程計(jì)劃，是經(jīng)營(yíng)者，部長(zhǎng)，經(jīng)理，廠長(zhǎng)級(jí)所擬訂。 (3)作為原物料 、 零組件需求及采購(gòu)依據(jù) (4)調(diào)整重要原料 、 零組件 、 成品等庫存量 (5)作為長(zhǎng)期增產(chǎn)計(jì)劃 、 設(shè)備 、 人力補(bǔ)充依據(jù) 管理循環(huán)里最重要的是計(jì)劃。 管理者欲經(jīng)由全體同仁之智慧努力來完成工作任務(wù) ， 達(dá)成公司工廠整體目標(biāo) ，就須領(lǐng)導(dǎo)部屬以 PDCA管理循環(huán) 方式 擬訂工作計(jì)劃 ， 結(jié)合組織 ， 選用適當(dāng)人員 ， 劃分權(quán)責(zé) ，溝通協(xié)調(diào) ， 以推動(dòng)工作計(jì)劃 ， 于工作中監(jiān)督控制 、 追蹤考核 。 那么，如何才能擬訂一項(xiàng)好的計(jì)劃呢？要擬訂一項(xiàng)好的計(jì)劃，要利用 5W1H。此外，何時(shí)開始生產(chǎn) ， 需要什么材料、需要多少材料等，也在這個(gè)階段決定。 根據(jù)機(jī)械別或作業(yè)別的余力表計(jì)劃更詳細(xì)的日程表，作日程計(jì)劃時(shí)牽連的因素很多，故應(yīng)了解或具備下列各種問題的 信息與知識(shí)。 –理論上的能力與負(fù)荷應(yīng)使其平衡。 ，可以允許一定的產(chǎn)品庫存量，因?yàn)橛写媪靠梢哉{(diào)節(jié)總需要量的變化，使制造能力所受影響較小，故可以采取某一定期間內(nèi)保持能力與負(fù)荷平衡的方針。 4)生產(chǎn)線上管理人員與部門主管。 (1+時(shí)間寬放率 ) 機(jī)器臺(tái)數(shù) x開機(jī)率 . =8 1440247。茲以五月份為例計(jì)算如下。 3. 物料控制員職責(zé) 、 匯總 BOM， 將物料缺口分解成采購(gòu)計(jì)劃 ，并及時(shí)準(zhǔn)確傳遞到采購(gòu)部門 ， 審核到貨物資的及時(shí)性和準(zhǔn)確性 ，將不能完成采購(gòu)任務(wù)的原因反饋到生管部和副總經(jīng)理 情況 （ 品質(zhì)方面 ） ,并與采購(gòu)溝通預(yù)估確認(rèn)材料或材料的挪用進(jìn)廠進(jìn)度 生產(chǎn)管理流程圖 業(yè)務(wù) ( 銷售訂單 ) 物控 生產(chǎn)完 成品入庫 有 BOM 采購(gòu)排程 未生