【正文】 ? 培訓 /職業(yè)發(fā)展 ? ?? 注：紅字部分是本次項目的內(nèi)容 管控 模式 ? 明確管控模式 匯報日程安排 ?第一階段工作總結(jié) ?xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 ?xx現(xiàn)狀審視 ?xx集團總部定位和管控模式設(shè)計 ?xx集團總部組織架構(gòu)設(shè)計 ?下一階段工作 明確集團的管控模式和集團總部的功能定位是解決組織架構(gòu)、運營系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等戰(zhàn)略支撐體系問題的出發(fā)點 xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 xx現(xiàn)狀審視 總部定位、管控模式 ? 集團總部定位 ? 管控模式 戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計 基于戰(zhàn)略對能力的要求和 xx能力現(xiàn)狀， xx建議 xx應改變原有“投資控股型”的集團總部定位，增強對資源的整合和專業(yè)能力的建設(shè)，使集團總部成為“資源整合平臺，服務支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心” 戰(zhàn)略發(fā)展 業(yè)務運作 管理與控制 資源整合 服務支持 協(xié)調(diào)監(jiān)控 ?負責制定整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，保證下屬公司戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的一致性，從而為整合資源打下基礎(chǔ) ?通過計劃預算管理體系，參與業(yè)務運作，并對項目提供運營支持和服務 ?指導、審視下屬公司戰(zhàn)略的制定，并監(jiān)督其戰(zhàn)略實施 ?建立集團層面的服務平臺，實現(xiàn)集團服務資源的共享，強化集團資源能力的統(tǒng)籌安排和有效整合 ?通過集團層面服務平臺建立各種標準和規(guī)范，為下屬各公司的經(jīng)營運作提供良好的業(yè)務支持和管理支撐 ?對集團各種標準和規(guī)范進行實施的指導，監(jiān)控標準的執(zhí)行 ?通過計劃預算、財務管控和投資管控等手段防范投資風險，保證集團資源的安全 ?通過良好的計劃預算、標準體系等管理工具為下屬公司的業(yè)務經(jīng)營提供自主經(jīng)營的更大空間 ?建立完善的內(nèi)控體系，對執(zhí)行情況審計稽核 ?信息的充分了解（所有重要信息均需備案） 在新的集團總部定位的原則指導下， xx建議 xx的管控模式應采用戰(zhàn)略導向和操作導向的組合 財務導向 BU BU BU 管理模式 戰(zhàn)略導向 BU BU BU 操作導向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計劃與 財務控制 業(yè)績管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計劃 ?提供每項業(yè)務所需資金 ?審核整體的財務目標 /結(jié)果 ?為每項業(yè)務選出總裁 ?審查和批準戰(zhàn)略計劃 ?審查和批準主要項目開支、分配資金 ?確定財務目標，考評財務和經(jīng)營業(yè)績 ?選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才 資本運營 ?以單個業(yè)務投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實力，提升整體價值為原則 ?直接從事領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃的開發(fā) ?指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金 ?確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績 ?選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動 ?以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則 戰(zhàn)略導向型管控模式的特點 ? 集團總部與下屬公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，集團總部與下屬公司目標明確，可以實現(xiàn)下屬公司的激勵 ? 集團總部與下屬公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,集團總部的風險局限在對下屬公司的出資額內(nèi) ? 集團總部專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證集團總部與下屬公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團總部優(yōu)勢 ? 由于更多的決策環(huán)節(jié)在下屬公司層級中解決，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，有利于多元產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張 ? 這種管理模式適用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的下屬公司進行的管理 但是在戰(zhàn)略導向型管控模式下： ? 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成集團總部與下屬公司矛盾 企業(yè)舉例： ? 三星、通用電氣、 ABB 戰(zhàn)略導向型管控模式的采用，需要進一步強化下屬公司的獨立業(yè)務運作能力，集團總部的業(yè)務管理功能弱化 戰(zhàn)略導向管控模式的特征 實施戰(zhàn)略導向管控模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán) ? 集團總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 ? 集團總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結(jié)果進行考評，但考評只到下屬公司總裁一級 ? 強化戰(zhàn)略控制部門和財務部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 ? 財務部將具備財務監(jiān)控職能 ? 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 操作導向型管控模式的特點分析 ? 下屬公司業(yè)務的發(fā)展受到集團總部的充分重視 ? 由于集團總部的職能部門與下屬公司相應的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，集團總部能夠及時得到 下屬公司 的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 ? 下屬公司 的經(jīng)營活動得到集團總部的直接支持，集團總部能夠有效地調(diào)配各 下屬公司 的資源，協(xié)調(diào)各 下屬公司 之間的經(jīng)營活動 ? 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對集團總部中新建的 下屬公司 可以起到很好的管控作用 但是 在操作導向型管控模式下： ? 下屬公司 往往比較重視短期利益，對追求 下屬公司 的長遠戰(zhàn)略發(fā)展的動力不足 ? 如果協(xié)調(diào)不好，容易導致集團總部與 下屬公司 的職能部門互相扯皮，增加管理成本 ? 隨著 下屬公司 的不斷擴張使集團總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對 下屬公司 的有效管理和考評越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 企業(yè)舉例： ? 聯(lián)合航空集團、寶潔、上汽集團 操作導向型管控模式的采用需要大幅提升集團總部該方面業(yè)務的管理能力，下屬公司負責操作執(zhí)行 操作導向管控模式的特征 實施操作導向管控模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 集團總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權(quán)限更多集中在操作層面（如銷售、市場推廣等），但仍然可以作為利潤中心、成本中心存在 ? 下屬公司可以作為利潤中心進行考評，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，受集團總部集中控制 ? 大幅提升集團總部業(yè)務管理能力 ?生產(chǎn)運作 ?技術(shù) ?…… ? 加強集團總部的業(yè)內(nèi)專業(yè)人才資源的開發(fā)力度 ? 操作導向的管理模式則要求集團總部設(shè)立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務進行對口管理 實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務。 制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法； 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復雜 以職位價值評估為基礎(chǔ)，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)； 關(guān)鍵員工缺少長期激勵 在充分分析 xx業(yè)務及人員特點的前提下，選擇適合 xx的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）； 浮動比例欠合理 根據(jù)職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例； 薪酬激勵 對 xx業(yè)務運營系統(tǒng)的審視將從業(yè)務價值鏈、戰(zhàn)略管理、財務管理系統(tǒng)以及流程制度幾個維度展開 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 客戶 客戶 物業(yè)管理 流程制度 財務管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 業(yè)務價值鏈 運營系統(tǒng) 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā) 商業(yè)經(jīng)營 策劃 建設(shè) 招商 營運 注：此處商業(yè)經(jīng)營指購物中心經(jīng)營業(yè)務 xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進 （ 1/2） 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn) 開發(fā)價值鏈 存在問題 改進方向 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 研展策劃資源分散在各下屬公司，整合不夠 ? 缺少對項目的全程監(jiān)控，后期實施不力。整合資源、統(tǒng)一標準、加強服務支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控，構(gòu)建高效的組織能力，全面推動 xx三年發(fā)展戰(zhàn)略 綜述 ? 集團的發(fā)展戰(zhàn)略對 xx現(xiàn)有的資源能力提出了很高要求， xx必須集聚資源，提升能力，彌補集團發(fā)展戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距，這對 xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求，根據(jù)問題的緊迫性和重要性， xx建議在組織、運營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來解決： ? 確定集團組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責、匯報關(guān)系和權(quán)限體系 ? 制定關(guān)鍵流程制度文件 ? 設(shè)計有效的績效管理和薪酬激勵方案 ? 建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是 xx長遠發(fā)展的必要條件?！坝媱澥且惶祝龅氖且惶?，評估的是一套” ? 懂商務經(jīng)營的研發(fā)人才比較少 ? 沒有對研究策劃和規(guī)劃設(shè)計經(jīng)驗進行系統(tǒng)總結(jié)以形成集團的知識管理體系 ? xx追求產(chǎn)品創(chuàng)新，但未能較好的平衡創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)模化復制 ? 沒有建立標準化的體系，快速復制缺乏基礎(chǔ) ? 個別公司研發(fā)和設(shè)計分開，很難實現(xiàn)信息共享 ? 前期項目研究提供資料不全有時會造成規(guī)劃重大變更，損失很大 ?由集團總部統(tǒng)一研發(fā)資源、合作伙伴管理，整合內(nèi)部資源，加強內(nèi)部溝通，追求協(xié)同效應 ?由集團總部對項目進行后評估與項目跟蹤，實現(xiàn)對項目的全程監(jiān)控 ?引進或培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營和研發(fā)策劃人才 ?由集團總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標準體系，研究開發(fā)模式和管理模式，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目的實施，形成快速復制能力 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進 （ 2/2） ? 單項目開發(fā)計劃性不佳，經(jīng)常出現(xiàn)項目拖期 ? 多項目并行中，沒有專門部門負責總體的項目計劃協(xié)調(diào)，造成各項目的匹配性不佳 ? 預算準確性差，成本控制體系不完善，沒有涵蓋項目開發(fā)全程的事前、事中和事后核算 ? 工程管理沒有目標成本，招標時以低價作為選擇標準，造成施工能力和質(zhì)量不過關(guān)，最后成本不但沒有減少，反而增加 ? 工程方面的協(xié)議、合同、資料缺乏標準，隨意性很大 ? 集團沒有機構(gòu)負責統(tǒng)一的品牌規(guī)劃與推廣，品牌管理較為混亂 ? 在媒體采購上，下屬公司各自為政，缺少規(guī)模采購效應 ? 在營銷推廣上，下屬公司之間沒有很好地協(xié)調(diào)，也不能形成集群效應 ? 下屬公司都有自己的客戶資源和客服界面，沒有形成共享 存在問題 改進方向 ?營運管理： ?由集團總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標準體系和目標成本，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目中標準的實施 ?由集團總部牽頭進行項目質(zhì)量全程監(jiān)督和后評估，建立項目檔案 ?由集團總部確定主材和重大設(shè)備的戰(zhàn)略供應商伙伴和大的采購合約框架，下屬公司在指定供應商范圍內(nèi)選擇供應商，在大的合約框架下，實施單項采購合同的簽訂和執(zhí)行 ?營銷客服： ?由集團總部統(tǒng)一進行媒體戰(zhàn)略采購，協(xié)調(diào)各下屬公司的營銷推廣活動，整合客戶資源和客戶界面，追求集團帶來的戰(zhàn)略協(xié)同效應，減少資源浪費 ?由集團進行品牌整合和品牌管理 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn) 開發(fā)價值鏈 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 商業(yè)經(jīng)營是 xx的新業(yè)務，業(yè)務成熟度不夠，各個環(huán)節(jié)都比較薄弱 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 ? 商業(yè)項目的招商能力比較弱，招商隊伍不夠成熟，雖有了一些基礎(chǔ)，但還不能達到戰(zhàn)略要求 ? 有價值的客戶資源太少。 ?與開發(fā)商的溝通不夠通暢，導致處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴時，反應較慢 ?面對客戶時缺少一個解決時間的標準界定，缺乏集團層面的統(tǒng)一標準 ?以流程制度的形式保證物業(yè)公司參與項目的前期策劃中 ?集團總部統(tǒng)一制定客戶服務規(guī)范和流程、不同條件下處理的時間標準及權(quán)限等，并負責物業(yè)與開發(fā)之間的協(xié)調(diào) 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 開發(fā)業(yè)務 價值鏈 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 客戶 物業(yè)管理 策劃 建設(shè) 招商 營運 物業(yè)價值鏈 xx制定了未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有良好的年度計劃預算和績效考評體系來保證戰(zhàn)略的落實 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 集團戰(zhàn)略實施缺少計劃預算的有效支持 公司戰(zhàn)略和遠景 適合戰(zhàn)略的組織 部門職責 崗位職責 公司月度計劃預算目標 部門月度目標 員工月度目標 目標實施 月度績效考評 指標分解 指標分解 公司年度計劃預算目標 部門年度目標 職位年度目標 指標分解 指標分解 年度績效考評 考評結(jié)果運用 ? 年度經(jīng)營預算目標與實際能力差距較大，與項目變動的配合不佳 ? 考評指標分解缺少層級和職位特點的針對性 ? 沒有相應的獎懲措施配合，導致考評流于形式，不能對戰(zhàn)略形成支撐 改進指向 ? 積極推進集團計劃預算工作，為戰(zhàn)略實施打下基礎(chǔ) ? 進一步完善績效考評體系，將考評結(jié)果與員工的薪酬激勵掛鉤，使戰(zhàn)略真正落到