【正文】 問題是怎樣認(rèn)識和塑造高質(zhì)量。在擴大生產(chǎn)規(guī)模過程中，爭取做到： ? 以較低的價格取得生產(chǎn)所需的原材料和勞動力； ? 使用行進的機器設(shè)備，增加產(chǎn)量，提高設(shè)備利用率、勞動效率和產(chǎn)品合格率； ? 加強成本與管理費用的控制等。 企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略 集中優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略 集中優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)致力于某一個或少數(shù)幾個消費者群體提供服務(wù)，力爭在局部市場中取得競爭優(yōu)勢。 減少門到門的旅行時間 選擇離市區(qū)近的二流機場 體驗輕松活潑的旅行生活 公司只招愛開玩笑 、 活潑可愛 、 愛講故事 、 笑 話的乘務(wù)員 ， 讓客戶在飛機上獲得輕松活潑的 旅行體驗 。 12 不確定座位 ， 客戶上去可以隨便坐 。 17 五、不可復(fù)制的公司戰(zhàn)略 在全美航空業(yè)年會上 ， 西南航空公司的總裁總會說的話是： “希望大家和平相處， 不要打價格戰(zhàn) 。 ”寫得有情有理 ， 實現(xiàn)了公司的 “有所為 ， 有所不為 ”的戰(zhàn)略 。 （ 2）開辟產(chǎn)品的新用途 ? 案例： 杜邦公司尼龍從 —— 降落傘 —— 衣服面料 —— 輪胎、化纖地毯。 保衛(wèi)市場份額： 市場領(lǐng)導(dǎo)者的防御策略 競爭者 (3) 先發(fā)制人 (4) 反攻防守 防衛(wèi)者 (1) 陣地防守 (5) 機動防守 (2) 側(cè)翼防守 (6) 收縮防守 102 （ 1）陣地防御 ? 案例： 頂新集團（康師傅）在方便面市場通過廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強防御。 107 （ 1）產(chǎn)品創(chuàng)新 ? 案例： 康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒—— 香辣 —— 麻辣 —— 椒香 —— 泡椒 ——酸菜。 （ 3）攻擊地區(qū)性小企業(yè) ? 案例： 在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。 市場份額大大小于市場領(lǐng)先者 ， 但 也是市場挑戰(zhàn)者的攻擊目標(biāo) 緊緊追隨 保持一段距離的追隨 有選擇的追隨 主要戰(zhàn)略類型 118 四、市場跟隨者戰(zhàn)略 ? 產(chǎn)品追隨 (產(chǎn)品模仿 )的好處 : ? 降低開發(fā)成本 ? 降低營銷成本 ? 石家莊雙環(huán)汽車 寶馬 X5 雙環(huán) 雙環(huán) 豐田霸道 市場跟隨者策略 緊密跟隨 距離跟隨 選擇跟隨 ?不進行創(chuàng)新 ?緊隨模仿 ?做寄生者 ?較少創(chuàng)新 ?差異化模仿 ?不觸怒強勢企業(yè) ?有時跟隨 ?有自主創(chuàng)新 ?積蓄實力 ?緩慢挑戰(zhàn) 市場利基者是指專門為規(guī)模較小或大企業(yè)不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè) 。 （ 3）圍堵進攻 ? 案例： 精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。 市場挑戰(zhàn)者是市場占有率位居市場領(lǐng)先者之后而在其它的競爭對手之上的企業(yè) 。 （ 4）反攻防御 ? 案例： 柯達反擊富士；格蘭仕反擊美的。 ? 增加使用該產(chǎn)品的頻率。 一、競爭性地位的分析［ 2］ ? 3. 市場跟隨者 (Market Follower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。 目前 ， 公司在全美十佳公司中排名第六 ， 其他著名的航空公司都榜上無名 。 這對消費者來說是個缺點， 但這缺點意味著便宜 。 讓消費者感到坐該公司的飛機安全。 企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略 集中優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略（續(xù)） 但它也有一定的風(fēng)險：當(dāng)所面對的局部市場的供求、價格、競爭等因素發(fā)生變化時，就可能使企業(yè)遭受重大損失。 解決問題的出路是使企業(yè)在技術(shù)、實力、創(chuàng)新能力、原材料、經(jīng)營經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，成功地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)、宣傳、網(wǎng)點等方面獨具特色的差異優(yōu)勢。 4）高質(zhì)量在比較中不斷進取。 （二）確定攻擊對象和回避對象 在下列方面我們須改善競爭地位： 1． 2． 3． …… 在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢： 1． 2． 3． …… 我們可以向競爭對手下列弱點進攻： 1． …… 有什么其它考慮因素？ 公司競爭地位變化的主要指標(biāo) 競爭地位加強的指標(biāo) l擁有重要的資源強勢和核心能力； l具有能帶來競爭優(yōu)勢的核心競爭能力； l擁有很高的市場份額； l客戶群在增大，客戶忠誠度不斷提高； l在具有吸引力的細(xì)分市場上占據(jù)著有力的地位； 競爭地位轉(zhuǎn)弱的指標(biāo) l面臨競爭劣勢； l競 爭對手正在攫取自己的市場份額； l收入增長居于平均水平之下； l缺乏財務(wù)資源； l在客戶中的聲譽正在下降；l產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后；l在有著很多市場機會的領(lǐng)域里能力很弱； 公司競爭地位變化的主要指標(biāo) （續(xù)） 競爭地位加強的指標(biāo) l有差別化很強的產(chǎn)品； l 具有成本優(yōu)勢； l可獲得平均水平之上的利潤率； l擁有高于平均水平以上的技術(shù)和革新能力； l具有創(chuàng)新精神和團隊精神的管理隊伍； l具有能夠利用新興市場機會的能力。 ? 隨機型 競爭者： 反應(yīng)不可預(yù)知。 競爭者行動預(yù)測指標(biāo)（續(xù)） 市場份額目標(biāo) ? 既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實現(xiàn)市場 份額的擴大； ? 通過內(nèi)部增長，從競爭對手那里攫取市場份額； ? 通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的 市場份額； ? 為了增加短期利潤，放棄市場份額。 4. 了解新的特許經(jīng)營協(xié)議 。(2)分析和改進 。 分析競爭者的目標(biāo) 在不同情況下對同一目標(biāo)的重視程度有所不同。 開發(fā)顧客 新行業(yè)商機 （一）判定競爭者的戰(zhàn)略 ——成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 二、判定競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo) 價格競爭是生產(chǎn)經(jīng)營同種商品的企業(yè)為獲取超額利潤而進行的競爭。 競爭對手：生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)。 競爭的焦點是擴大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。 供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度 B． 不完全寡頭壟斷 ——又稱差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分且顧客認(rèn)為各公司的產(chǎn)品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。 吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子 —— 產(chǎn)品形式竟?fàn)幰蛩亍? ? 百事可樂乘莫斯科美國博覽會之機順利的打開了蘇聯(lián)市場的大門，首次進軍海外市場。 五，產(chǎn)品定位 —— 一針見血道出差異 ? 可口可樂： （ 1）基本訴求點： “ 可口可樂令 ?? 滿意，可口可樂使人愉快，是美味、健康的飲料 ” （ 2） “ 正宗、經(jīng)典 ” 是市場霸主 —— 可口可樂的殺手锏。先天條件決定了百事可樂只能以市場挑戰(zhàn)者的身份出現(xiàn)在消費者和可口可樂的面前，然而，隨著百事可樂逐步向可口可樂霸主地位的逼近，雙方注定了一場扣人心弦、曠日持久的市場爭奪戰(zhàn)。 ? 三十年代，以濃縮液制新技術(shù)的采用，使可口樂公司跨出北美，建立強大的海外分公司。 ? 第二次世界大戰(zhàn)期間，通過在歐洲參戰(zhàn)的美國士兵，可口可樂被歐洲民眾所接受。 三、從鐵板中尋找和制造裂縫 百事可樂對可口可樂清晰客觀的分析和評價 ： （ 1）純正可樂的權(quán)威和美國精神的體現(xiàn) （ 2）環(huán)境的改變促使新的年輕一代將創(chuàng)新和改變視為新的時代精神 （ 3）可口可樂存在的裂縫 —— 神圣得無法改變的原味可樂與已經(jīng)改變了需求的二戰(zhàn)后的年輕一代之間的矛盾 四、藍色軍團發(fā)動差別化之戰(zhàn) ? 既然從鐵板中找到了裂縫，百事可樂自然就不會被可口可樂統(tǒng)領(lǐng)市場的外表嚇住腳步了，而是要主動出擊，打破市場的鐵板格局。 （ 3）本地化策略，利用情感戰(zhàn)略促進當(dāng)?shù)叵M者對可口可樂的感情支持。 ? 當(dāng)可口可樂準(zhǔn)備在以色列建廠遭到阿拉伯名國聯(lián)合抵制 ,百事可樂卻一舉奪取了中東市場，接著又在日本與可口可樂展角逐 。